Страна

Студентов

Анализ компании ОАО "Аэрофлот"

Бесплатные Курсовые Работы , Диплом Вуза , Отчет По Практике В Аэропорту

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

УЛЬЯНОВСКОЕ ВЫСШЕЕ АВИАЦОННОЕ УЧИЛИЩЕ

ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ (ИНСТИТУТ)

Кафедра управления и экономики на воздушном транспорте








Курсовая работа

по дисциплине Теория менеджмента

Тема: Анализ компании ОАО «Аэрофлот»




Выполнил: курсант группы М-12-2 Гатауллова Ю.Р.

Проверил: старший преподаватель Азизова А.В.








Ульяновск 2014 год

Содержание


Введение

Глава 1. Теоретические стратегии развития авиакомпании ОАО «Аэрофлот»

.1 История развития авиакомпании

.2 История развития авиапарка

Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

.1 Инновации компании

.2 Общая характеристика

.3 Аэрофлот на рынке авиаперевозчиков

.4 Экологическая политика

.5 Парк воздушных судов ОАО «Аэрофлот»

.6 Маршрутная сеть

.7 SWOT - анализ

Глава 3. Развитие ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» в ближайшем будущем

.1 Основные направления научно - технологического развития

.2 Важнейшие мероприятия по инновационному развитию

.3 Механизмы взаимодействия потенциальных партнеров с компанией

3.4 Предложения по повышению конкурентоспособности авиакомпании «Аэрофлот»

Заключение

Список литературы


Введение


Воздушный транспорт является неотъемлемой составной частью мировой экономики. В условиях прогрессирующего международного разделения труда и роста международных экономических и культурных связей его значение для мирового хозяйства становится все более существенным. Он относится к числу наиболее динамичных отраслей мирового хозяйства. Здесь среднегодовые темпы прироста, как правило, в 2-3 раза превышают аналогичные показатели в большинстве других сфер экономики. По некоторым оценкам, примерно 1/3 всей продукции мира будет в ближайшие годы предметом международного обмена. Воздушный транспорт функционирует в условиях ожесточенной конкуренции, как между авиатранспортными предприятиями, так и между авиакомпаниями, с одной стороны, и транспортными фирмами различных видов транспорта - с другой.

В последние годы для авиатранспорта России характерен рост объемов перевозок, рынок авиаперевозок России становится более привлекательным. Однако, чем активнее растет спрос на услуги воздушного транспорта, тем стремительнее отрасль воздушных перевозок приближается к той критической черте, за которой дальнейшее ее развитие станет невозможным без качественных изменений практически во всех сферах деятельности. Назрела необходимость в переоснащении современными воздушными судами, развитии наземной инфраструктуры, совершенствовании законодательной базы, внедрении современных информационных технологий. Требуется ускорять процессы консолидации отрасли, оздоровлять инвестиционный климат, устранять излишние административные барьеры. За последние годы воздушный транспорт превратился в крупнейшую отрасль мирового хозяйства.Ведущими авиакомпаниями России являются ОАО «Авиакомпания Сибирь», ОАО «Аэрофлот», авиакомпания «ЮТэйр», «Дальавиа», «Трансаэро», «Уральские авиалинии», «Красноярские авиалинии». Причем лидером по объемам авиаперевозок бесспорно является ОАО «Аэрофлот». В связи с этим и анализ лидирующей компании в этой отрасли на российском рынке ОАО «Аэрофлот - российские авиалинии» является актуальным.

Цель работы - исследовать авиакомпанию ОАО «Аэрофлот» как ведущую авиакомпанию Росии.

Объект исследования - ОАО «Аэрофлот».

Предмет исследования - система управления авиакомпанией.

Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

Изучить тенденции развития авиакомпании, а также место, занимаемое на рынке авиаперевозок.

Проанализировать деятельность ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»

Рассмотреть развитие авиакомпании в ближайшем будущем.


Глава 1. Теоретические стратегии развития авиакомпании ОАО «Аэрофлот»

аэрофлот авиакомпания инновационный

Миссия компании ОАО «Аэрофлот» заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения. Главная стратегическая цель - построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

·укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

·обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

·предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

·достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

·создать эффективную систему отношений внутри компании.

ОАО «Аэрофлот» контролирует порядка 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России. Выгодное географическое положение РФ, наличие развитой сети регулярных пассажирских рейсов и представительств, коммерческие права, богатый потенциал и традиции, накопленные в Аэрофлоте, наличие квалифицированного персонала являются стратегическими преимуществами компании.

Программа лояльности Аэрофлота признана одной из лучших в мире. 04 мая 2005 г., Москва. - на церемонии оглашения результатов ежегодного международного конкурса программ лояльности Freddie Awards Аэрофлот был признан лучшим в номинации «Лучшее предложение по получению бонусных баллов». Кроме того, в номинациях «Лучший контакт с участниками бонусной программы» и «Лучший веб-сайт» российский национальный авиаперевозчик получил второе место, отстав от лидеров на несколько сотых долей балла.

Рассмотрим подробнее программу «Аэрофлот Бонус», за которую авиакомпания «Аэрофлот» получила столь высокую награду и стала лучшей в мире. Система «Аэрофлот-Бонус» - это одна из долгосрочных перспективных инициатив Аэрофлота, которая направлена на стратегическое развитие компании, на повышение коммерческой ценности в условиях именно российского рынка. Суть программы в том, что за каждый полет, в зависимости от оплаченного тарифа и его дальности, участнику программы начисляется определенное количество баллов, позволяющих получить премию: бесплатный авиабилет, повышение класса обслуживания и другие поощрения. Участником программы может стать любой пассажир старше 2 лет, достаточно заполнить заявление-анкету, подписать ее и отправить в Центр «Аэрофлот-Бонус». После ее обработки участнику присваивается индивидуальный номер, выдается членская карточка, открывается персональный счет, куда зачисляются премиальные баллы. Программа имеет 3 уровня - базовый, серебряный и золотой. Обладатели серебряных и золотых карточек становятся членами клуба элитных участников программы «Аэрофлот Бонус». Члены клуба имеют приоритет при регистрации, а также возможность бесплатного провоза дополнительного багажа, приглашаются в зал ожидания первого и бизнес класса, и получают другие премии в виде специальных сертификатов на повышение класса обслуживания.

Любой участник программы «Аэрофлот Бонус» имеет возможность посмотреть состояние своего счета премиальных очков в Интернете по адресу www.aeroflotbonus.ru. Войти на свою персональную страницу он может, введя идентификационный номер, и соответствующий ПИН-код.

В программе «Аэрофлот Бонус» помимо начисления премиальных баллов начато исследование предпочтений клиентов, начиная от питания, хобби, и, заканчивая, любимым местом в самолете. Эти данные планируется использовать для лучшего понимания и отклика на потребности пассажиров Аэрофлота, а в дальнейшем - учитывать, например, при бронировании билетов. Кроме того, программа «Аэрофлот Бонус» позволяет делать на основе всей информации, накапливающейся о клиенте, различные статистические выборки для маркетинговых исследований с целью изучения целевой аудитории, а также постоянного повышения качества предоставляемых услуг. Все европейские рейсы Аэрофлота выполняются на новых, построенных по заказу Аэрофлота самолетах Airbus А319/320. В отличие от большинства европейских авиакомпаний, использующих в бизнес-классе самолетов данного типа модифицируемые «кресла-трансформеры», имеющие ограничения по показателям комфортности, в бизнес-классе Аэрофлота установлены полноценные кресла с шагом 38 дюймов (96,5 см) и шириной 28 дюймов (71 см), как на дальнемагистральных самолетах. Кроме того, «Аэрофлот» ведет переговоры о создании альянса с авиакомпаниями «Самара» и «Архангельские авиалинии». Альянс с компаниями среднего уровня (до 0,5 млн. пассажиров в год), каковыми считаются «Самара» и «Архангельские авиалинии», является логичным шагом в рамках политики «Аэрофлота» по укреплению своих позиций на внутреннем рынке. Повышая качество авиатранспортных услуг Аэрофлот привлечет к себе новых потребителей, повысит свою конкурентоспособность (а конкуренция на авиа рынке сейчас очень жесткая). В первую очередь следует повышать безопасность полетов, чтобы обеспечить максимальную гарантию отсутствия летных происшествий. Для потребителя авиатранспортных услуг это важнейший показатель, и при выборе компании потребитель в первую очередь руководствуется информацией об уровне безопасности полетов в данной компании. Второй по значимости показатель - регулярность полетов. Этот показатель у Аэрофлота достаточно высок, но на отдельных ВЛ его следует повышать.Также Аэрофлоту следует вводить дополнительные услуги, которые смогут удовлетворить специфические потребности клиента. Следует повышать уровень сервиса. Сервис на отечественных типах ВС должен быть сопоставим с уровнем сервиса на зарубежных типах ВС.Таким образом, стратегия качества приведет к упрочению положения Аэрофлота на рынке воздушных перевозок.


.1 История развития авиакомпании


Вскоре после окончания Гражданской войны <#"justify">.2 История развития авиапарка


В советское время почти все самолёты, летавшие в Аэрофлоте, производились в СССР. Фактически, все гражданские (и некоторые военные) воздушные суда, работавшие в Советском Союзе, летали под флагом Аэрофлота. Таким образом, Аэрофлот являлся авиакомпанией с самым крупным в мире флотом, включавшим многие типы воздушных судов. В течение 1940-х <#"justify">Глава 2. Анализ деятельности ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии»


.1 Инновации компании ОАО «Аэрофлот»


Аэрофлот стал единственной российской авиакомпанией,вошедшей в ТОП-50 самых инновационных компаний России за 2012 год. Рейтинг составлен на основе исследования, проведенного Институтом социально - экономической модернизации (ИСЭМ). Цели Составителей рейтинга - определение текущего состояния сферы инноваций в России, групп компаний, активно ведущих разработки и внедрение инновационных решений на российском рынке, а также поиск проблемных зон инновационной сферы. Рейтинг формировался на два этапа. На первом этапе экспертами ИСЭ был составлен список из 73 крупнейших компаний России, претендующих на вхождение число ведущих в сфере инноваций. Затем проводилось интернет-голосование среди экспертов рынка (представителей венчурных, инвестиционных компаний, журналистов, академических, научных и других профессиональных организаций, ведущих свою деятельность на рынке инноваций). Аэрофлот занял 15 место в рейтинге, обогнав такие компании как «Газпром», «МТС», «Мегафон», «Сибур», группа «ВТБ». ОАО «Примером инновационного проекта, реализованного в компании, является запуск конкурса инновационных идей и рационализаторских предложений «Банк идей», целью которого является выявления перспективных идей и рационализаторских предложений среди работников ОАО «Аэрофлот», их поддержки и поощрения, а также предоставления сотрудникам возможности внести свой вклад в развитие компании. Для реализации проектов, запланированных в программе, ОАО «Аэрофлот» проводит конкурсы по выявлению потенциальных исполнителей работ. В ноябре с.г. был проведен конкурс по теме: «Создание состава и технологии производства противообледенительной жидкости (ПОЖ), применяемой при наземной противообледенительной обработки воздушных судов, и организацию производства данной ПОЖ».

Аэрофлот»- авиакомпания с мощным инновационным вектором развития. Ведущий российский перевозчик активно внедряет новейшие тенологии во всех сферах деятельности, в том числе с целью качественного повышения уровня сервиса. В авиакомпании действует Комитет по инновационному развитию, разработана Программа и дорожная карта инновационного развития, осуществляются десятки работ по проведению НИОКОР и внедрению инновационных решений. В рамках реализации Программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров до в 3,5-4 раза занять до 40% рынка авиаперевозок. И Компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза. Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций.


.2 Общая характеристика


Миссия Аэрофлота - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Видение Аэрофлота - стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков.

Долгосрочная цель Аэрофлота построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

·достижение ведущих позиций по объему перевозок;

·наличие эффективной системы транспортных узлов,

·включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

·доминирование на внутреннем рынке;

·наличие развитой дальнемагистральной сети;

·лидирующие позиции по качеству продукта.

Основа стратегии Группы Аэрофлот до 2015 г.:

развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании; приоритетная задача - наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);

формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Ключевые факторы успеха ОАО "Аэрофлот" к 2015 г.:

·фокусирование на поточных направлениях О&D (origin and destination);

·больше усилий по удержанию существующих пассажиров;

·конкурентная борьба за увеличение высокодоходных пассажиров;

·самый высокий уровень безопасности полетов в России;

·полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево", эффективные стыковки и пропускная способность;

·лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;

·экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;

·дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.


2.3 Аэрофлот на рынке авиаперевозчиков


Аэрофлот демонстрирует стабильный рост на протяжении последних шести лет. Так, совокупные темпы роста составили 12% по пассажирским перевозкам благодаря как органическому росту, так и расширению за счет приобретений. Процент занятости пассажирских кресел также существенно улучшился за тот же период, повысившись на 9 п.п. до 77%, то есть находится на одном уровне с аналогичным показателем у British Airways. Группа имеет хорошие позиции, что получить дополнительные преимущества за счет плана правительства по развитию сектора авиаперевозок, направленного на стимулирование экономического роста в стране. В сравнении с европейскими сопоставимыми авиакомпаниями показатели Аэрофлота продемонстрировали определенную устойчивость в условиях недавнего спада: за последние три года компания имела показатели маржи EBITDA, выраженные двузначными числами, и положительное значение чистой прибыли. Восстановление глобального рынка авиаперевозок началось в конце 2009 г. В 2010 финансовом году Аэрофлот достиг более высоких, чем ожидалось, операционных показателей во всех регионах. Однако доходность перевозок пассажиров осталась низкой, так как группа не сумела быстро повысить цены ввиду хрупкого восстановления глобальной экономики в сочетании с жесткой конкуренцией за дополнительный трафик в секторе. Тем не менее, на фоне позитивных тенденций, которые уже наблюдаются по перевозкам как бизнес-класса, так и эконом-класса на маршрутах в Северную Америку, но нижний уровень доходности был достигнут в 2010 г., и осуществилось постепенное восстановление средней доходности по мере дальнейшего укрепления доверия со стороны бизнеса и потребителей в 2011 г.


.4 Экологическая политика


Являясь бесспорным лидером гражданской авиации России, осознавая свою ответственность перед обществом и будущими поколениями, Аэрофлот стремится к обеспечению устойчивого экологического равновесия во всех сферах своей деятельности. В разработке своей экологической политики «Аэрофлот» руководствуется документом, принятым альянсом SkyTeam в июне 2008 года на Генеральной конференции Международной ассоциации воздушных перевозчиков (ИАТА). Этот документ задал передовые для отрасли стандарты в области защиты окружающей среды.

Экологическая политика «Аэрофлота» полностью отвечает стратегии ИАТА, направленной на снижение негативного воздействия авиатранспортной отрасли на окружающую среду, и реализуется по следующим четырем направлениям:

üмодернизация и обновление самолетного парка;

üсовершенствование наземных операций и процедур (в т.ч. этапов взлета и подхода, инструментариев, используемых при планировании полетов);

üсовершенствование инфраструктуры (зоны аэропортов);

üрешение экономических проблем (в т.ч. введение налоговых послаблений для инвестиций в современную авиатехнику и оборудование с высокой топливной эффективностью).

Стратегическая масштабная программа социальной ответственности является одним из основополагающих принципов деятельности авиакомпании и предусматривает:

·замену устаревших энергоемких типов ВС на топливоэффективные;

·сокращение энергоемкости операционной деятельности путем внедрения ресурсосберегающих процессов и технологий;

·оптимизацию маршрутной сети и применения новых технологий пилотирования, способствующих снижению шума и выбросов загрязняющих веществ от двигателей воздушных судов в атмосферу;

·внедрение передовых и совершенствование существующих технологий и материалов, обеспечивающих наиболее экологически безопасное техническое обслуживание воздушных судов;

·управление отходами с целью минимизации их воздействия на окружающую среду с акцентом на вторичную переработку сырья («рециклинг») как наиболее эффективный метод утилизации отходов;

·мониторинг и анализ операционной деятельности и технологических процессов с целью выявления новых возможностей повышения экологических показателей;

·использование показателей экологической эффективности в качестве одного из ключевых критериев при выборе поставщиков и подрядчиков;

·стремление соответствовать самым высоким международными стандартам в области защиты окружающей среды;

·повышение уровня информированности работников Общества в области охраны окружающей среды, мотивируя их к бережному расходованию всех видов ресурсов, воспитанию культуры утилизации отходов.

Для решения поставленных задач внедрена и постоянно совершенствуется система экологического менеджмента, соответствующая международным стандартам серии ISO 14000, обеспечивающая соответствие деятельности компании требованиям российского и международного права в данной области, а также способствующая выбору наиболее оптимальных путей в достижении целей экологической политики. В Аэрофлоте действует система экологического управления и производственного экологического контроля, включающая передовые природоохранные технологии и стандарты. Принята Программа энергосбережения и повышения экологической эффективности, полностью соответствующая экологической стратегии IATA. Программа по энергосбережению позволяет «Аэрофлоту» экономить до 1,5 млн. тонн авиатоплива в год и снизить его удельный расход к 2020 год на 43,6%.


.5 Парк воздушных судов ОАО «Аэрофлот»


Парк самолётов Аэрофлота (не включая дочерние компании) по состоянию на 02 апреля 2012 года (таблица 1):

·15 Airbus A319 <#"justify">Таблица 1. Парк самолетов, не включающий дочерние компании

СамолётКоличествоЗаказаноЧисло мест Бизнес/ ЭкономическийПримечанияAirbus A319-100 <#"justify">RA-89008 - «Георгий Бенкунский <#"justify">Названия бортов изображены в носовой части фюзеляжа.

Самолёты в современной раскраске имеют надпись АЭРОФЛОТ по-русски на левой стороне фюзеляжа и AEROFLOT латиницей - на правой.


.6 Маршрутная сеть


По состоянию на апрель 2012 г. «Аэрофлот - Российские авиалинии» выполняет собственные пассажирские и грузовые рейсы из Москвы (Международный аэропорт «Шереметьево» <#"justify">·SU 420/421 Москва-Луанда-Москва (техническая посадка в Хургаде)

трансатлантических:

·SU 102/103 Москва-Нью-Йорк-Москва

·SU 104/105 Москва-Вашингтон-Москва

·SU 106/107 Москва-Лос-Анджелес-Москва

·SU 150/151 Москва-Гавана-Москва

·SU 154/155 Москва-Канкун-Москва

·SU 152/153 Москва-Пунта-Кана-Москва

·12 трансконтинентальных:

·SU 200/201/202/203/204/205 Москва-Пекин-Москва

·SU 206/207/208/209 Москва-Шанхай-Москва

·SU 212/213 Москва-Гонконг-Москва

·SU 220/221 Москва-Гуанчжоу-Москва

·SU 232/233 Москва-Дели-Москва

·SU 250/251 Москва-Сеул-Москва

·SU 260/261 Москва-Токио-Москва

·SU 270/271 Москва-Бангкок-Москва

·SU 290/291 Москва-Ханой-Москва

·SU 292/293 Москва-Хошимин-Москва

·SU 320/321 Москва-Мале-Москва

·SU 330/331 Москва-Улан-Батор-Москва

Самыми продолжительными и протяжёнными беспосадочными рейсами «Аэрофлота» являются (по состоянию на апрель 2012 г.):

международные:

·SU 150/151 Москва-Гавана-Москва (13ч5мин/11ч45мин, 9860 км)

·SU 152/153 Москва-Пунта-Кана-Москва (13ч10мин/11ч40мин, 9960 км)

·SU 154/155 Москва-Канкун-Москва (14ч8мин/12ч20мин, 10013 км)

·SU 106/107 Москва-Лос-Анджелес-Москва (13ч00мин/12ч40мин, 10445 км)

·внутренние:

·SU 1710/1711/1712/1713 Москва-Хабаровск-Москва (8ч00мин/8ч20мин, 6323 км)

·SU 1720/1721/1722/1723 Москва-Южно-Сахалинск-Москва (8ч25мин/9ч15мин, 6820 км)

·SU 1700/1701/1702/1703 Москва-Владивосток-Москва (8ч20мин/9ч10мин, 6955 км)

·SU 1730/1731/1732/1733 Москва-Петропавловск-Камчатский-Москва (8ч40мин/9ч00мин, 7080 км)

Максимальное количество международных рейсов «Аэрофлот» выполняет:

·на европейском континенте - в Германию (Берлин, Гамбург, Ганновер, Дрезден, Дюссельдорф, Мюнхен, Франкфурт, Штутгарт);

·на азиатском - в Китай (Гонконг, Гуанчжоу, Пекин, Шанхай);

·на американском - в США (Вашингтон, Лос-Анджелес, Нью-Йорк);

·на африканском - в Египет (Каир, Хургада).

Минимальное - на африканском континенте: раз в две недели рейс SU 420/421 в Луанду (Ангола). Максимальное количество внутренних рейсов «Аэрофлот» выполняет: в Санкт-Петербург (13 ежедневных рейсов).


.7 SWOT - анализ


S ПреимуществаW НедостаткиСильная команда управляющихВозможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территориейШироко известный брендКоэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспортаЧленство в Sky TeamПреобладание в самолетном парке российских машин с низкой топливной эффективностьюВнедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержекКонцентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных инвесторов, действия которых могут вразрез с интересами миноритариевМодернизация и повышение топливной эффективности самолетного паркаНизкая ликвидность акцийПриоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и длижнемагистральных международныхO ВозможностиT УгрозыБлагоприятные перспективы российской экономикиУсиление конкуренцииРост спроса на авиаперевозкиРезкое замедление экономического ростаКонсолидация отраслиДефицит квалифицированных кадров, включая летный составПостепенная отмена квот в российских аэропортахРост цен на авиационное топливоВысокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники

Из проведенного анализа слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

·Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика.

·Резкое снижение темпов роста экономики и частного потребления может замедлить рост спроса физических лиц на услуги авиаперевозчиков

·Усиление конкуренции со стороны иностранных компаний, способных предложить потребителям услуги более высокого качества по умеренным ценам, может привести к сокращению доли российских авиаперевозчиков

·Дефицит квалифицированных кадров, обусловленный сокращением числа выпускников авиационных ВУЗов и летных училищ, может затруднить развитие российской авиатранспортной отрасли

·Усиление геополитической напряженности и террористической угрозы может стать помехой росту спроса на услуги авиакомпаний.


Глава 3. Развитие ОАО «Аэрофлот - Российские авиалинии» в ближайшем будущем.


.1 Основные направления научно - технологического развития


Осуществление НИОКР (Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы), рассматривается Компанией как эффективный способ разработки прорывных технологий, в особенности в тех случаях, когда необходимы адаптивность и способность к «встроенности» в текущую и многообразную деятельность Компании. Компания осуществляет планирование НИОКР в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития РФ, способствующих повышению летной и экологической безопасности, энергоэффективности и ресурсосбережению, физической и экономической доступности авиатранспорта, оптимизации наземной авиационной инфраструктуры и росту удовлетворенности и лояльности клиентов. При планировании выделяются 5 технологических групп:

. Технологии, направленные на повышение уровня безопасности и надежности, предотвращение авиакатастроф:

системы управления безопасностью полетов;

бортовые системы обеспечения авиационной безопасности;

системы виртуальной и комбинированной визуализации посадки;

комплекс антитеррористических систем и мероприятий в условиях самолетов и на аэродромах;

системы метеорологического обеспечения полетов;

системы глобального управления полетами воздушных судов на основе ГЛОНАСС;

интеллектуальный комплекс при прохождении зон безопасности в аэропорту;

системы орнитологической и противопожарной безопасности;

противообледенительные системы;

технологии снижения воздействия человеческого фактора на аварийность;

технологии поддержания и восстановления летной годности авиационной техники.

. Технологии «озеленения» авиаперевозок - экологические и эргономические системы:

обеспечивающие снижение выброса СО2 и шума воздушных судов;

биотопливо и двигатели на основе сжиженного газа;

системы утилизации авиатехники и отходов производства (в т. ч. ПОЖ);

технологии улучшения эргономики кабины экипажа и комфорта пассажиров.

. Технологии энергосбережения и снижения ресурсоемкости:

технологии сохранения энергии при строительстве аграрных комплексов;

бортовые системы энергопитания на основе топлива;

технологии создания двигателей на основе новых термодинамических циклов.

. Технологии, направленные на повышение физической и экономической доступности авиатранспорта, а также на рост удовлетворенности и лояльности клиентов:

системы ППО воздушных судов;

технологии повышения пропускной способности воздушного пространства;

технологии сокращения случаев ухода ВС на запасной аэродром;

технологии повышения автономности эксплуатации воздушных судов;

системы, сокращающие время доставки и пребывания пассажиров в аэропорту;

отраслевой интернет-портал авиауслуг;

единая мильная система и система продаж ж/д и авиаперевозок.

. Технологии оптимизации наземной авиационной инфраструктуры с использованием новейших информационных и логистических систем.

В рамках указанных технологических групп в ОАО «Аэрофлот» сформирован перечень направлений НИОКР планируемых к реализации в 2011 - 2020 годах (таблица 2).


Таблица 2. Перечень направлений НИОКОР

№ Направление НИОКРПериод реализацииОбъем финансирования направления, млн. руб.1.НИОКР, направленные на повышение уровня безопасности и надежности, предотвращение авиакатастроф2011 - 2020 гг. 15002.НИОКР, предполагающие разработку экологических и эргономических систем2011 - 2020 гг. 5203.НИОКР, направленные на энергосбережения и снижения ресурсоемкости2011 - 2020 гг. 8004.НИОКР, направленные на повышение физической и экономической доступности авиатранспорта, а также на рост удовлетворенности и лояльности клиентов2011 - 2020 гг. 11005.НИОКР, направленные на оптимизацию наземной авиационной инфраструктуры с использованием новейших информационных и логистических систем.2011 - 2020 гг. 980

3.2 Важнейшие мероприятия по инновационному развитию


Основным направлением инновационного развития ОАО «Аэрофлот» является разработка и внедрение передовых технологий в производственной и организационной сферах с применением современных методов кооперации и сотрудничества с компаниями малого и среднего бизнеса, вузами и научно-исследовательскими организациями. Инновационная деятельность обеспечит достижение стратегических целей высокопродуктивными средствами, способствующими:

повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения, авиационной и полетной безопасности, экологичность, качества сервиса и технических услуг;

снижению себестоимости продукции и потребления топлива;

оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;

формированию инновационной активности и профессионального превосходства сотрудников и специалистов Компании.

Направления инновационного развития

Повышение эффективности производственной деятельности и сопутствующих процессов:

Авиационно-техническое обеспечение и производство полетов

Повышение уровня обслуживания пассажиров

Развитие системы безопасности

Энергоэффективность и ресурсосбережение

Экологическая эффективность

Совершенствование организационной и управленческой структуры компании

Совершенствование и реинжиниринг основных бизнес-процессов

Система стандартизации и контроля качества

Развитие системы управления инновационной деятельностью

Создание инновационной экосистемы

Развитие инновационных IT-технологий

Система мотивации инновационной активности персонала

В рамках реализации Программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров до в 3,5-4 раза занять до 40% рынка авиаперевозок. И компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза. Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно - для производства полетов и обслуживания пассажиров. Большое внимание уделено мероприятиям в области экологической эффективности, энергоэффективности и ресурсосбережения. Определены конкретные направления инновационного развития, необходимые затраты на их реализацию, в также ожидаемые эффекты. Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация предложенных в программе мер позволит существенно (до 40%) снизить количество чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности. Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок предусмотрено создание централизованной системы управления производственными и организационными процессами. Это обеспечит автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн. Примером инновационного проекта, реализованного в компании, является запуск конкурса инновационных идей и рационализаторских предложений «Банк идей», целью которого является выявления перспективных идей и рационализаторских предложений среди работников ОАО «Аэрофлот», их поддержки и поощрения, а также предоставления сотрудникам возможности внести свой вклад в развитие компании. Для реализации проектов, запланированных в программе, ОАО «Аэрофлот» проводит конкурсы по выявлению потенциальных исполнителей работ. В ноябре с.г. был проведен конкурс по теме: «Создание состава и технологии производства противообледенительной жидкости (ПОЖ), применяемой при наземной противообледенительной обработки воздушных судов, и организацию производства данной ПОЖ».

3.3 Механизмы взаимодействия потенциальных партнеров с компанией


При реализации программы инновационного развития компания планирует сотрудничество с:

ВУЗами и научными организациями;

Предприятиями малого и среднего бизнеса.

Взаимодействие с ВУЗами и научными организациями:

Стратегия сотрудничества с вузами и научными организациями преследует следующие основные цели, обусловленные ключевыми вызовами ОАО «Аэрофлот» и авиационной отрасли РФ:

а) обеспечение компетентными специалистами в условиях кадрового дефицита;

б) повышение общего уровня конкурентоспособности для завоевания лидирующих позиций на глобальном рынке.

За 2011 г. заключено пяти договоров / соглашений о сотрудничестве с опорными вузами и научными организациями. В среднесрочной перспективе ОАО «Аэрофлот» будет расширять партнерскую сеть вузов и научных организаций в регионах присутствия Компании в целях проведения совместных НИОКР, подбора и совместной подготовки кадров, повышения квалификации сотрудников, научно-технического прогнозирования, обмена научно-технической информацией, формирования технологических платформ. Предложения от вузов и научных организаций, оцененные Компанией как перспективные, будут выноситься на рассмотрение в Комитет по инновационному развитию при Правлении в целях их дальнейшего расходов между участниками профильной технологической платформы. Для реализации наиболее эффективного взаимодействия с вузами и научными организациями в ОАО «Аэрофлот» в 2011 г. был назначен ответственный куратор направления взаимодействия с вузами из членов Комитета по инновационному развитию при Правлении. Предметные направления НИОКР и планируемые объемы финансирования.

В соответствии с принятой моделью аутсорсинга НИОКР в краткосрочной перспективе (до 2013 г.), компанией ОАО «Аэрофлот» определены направления, которые будут реализованы финансирования из собственных средств Компании либо путем разделения в сотрудничестве с вузами и научными организациями в 2011-2013 гг.:

повышение уровня безопасности полетов и взлетно-посадочных операций;

повышение точности и надежности системы управления полетами;

повышение энергоэффективности и ресурсосбережения;

развитие региональных систем авиаперевозок;

снижение воздействия полетов на окружающую среду;

развитие непрерывного обучения различных категорий авиационного персонала;

повышение эффективности бизнес-процессов и качества предоставляемых услуг.

Данные направления соответствуют целям и задачам инновационного развития Компании и ориентированы на комплексное повышение эффективности ключевых аспектов ее деятельности. В рамках перечисленных направлений НИОКР на 2011-2013 гг. запланированы некоторые темы, которые будут предлагаться на конкурсной основе потенциальным исполнителям - вузам и научным организациям .

Планируемый объем финансирования НИОКР с участием вузов в 2011-2013 гг. составляет 578.45 млн руб., из них в 2011 г. - 77.1 млн руб., а в 2012 г. - 192.46 млн руб., в 2013 г. - 308.9 млн руб. В 2015 г. финансирование НИОКР в вузах будет увеличиваться и составит 353.66 млн руб., а к 2020 г. - 496.03 млн руб.

Публичность процесса реализации НИОКР. Следуя мировой практике взаимодействия компаний с научными и исследовательскими организациями, ОАО «Аэрофлот» размещает на корпоративном сайте Компании информацию о проведении конкурса для поиска компетентных исполнителей (вузов, научных организаций, малых и средних предприятий) по реализации востребованных Компанией НИОКР. Также тематические направления приоритетных НИОКР (включая цели и задачи НИОКР) будут публиковаться в специальном разделе портала «Российская сеть трансфера технологий», оформленном в корпоративных стандартах ОАО «Аэрофлот»). Вузы, научные организации, предприятия малого и среднего бизнеса (МСБ) будут официально проинформированы (с помощью Министерства образования и науки РФ) о возможности размещать свои предложения по конкретным НИОКР в открытом доступе на данном портале в разделе ОАО «Аэрофлот». Отбор наиболее компетентных исполнителей будет осуществляться членами Комитета по инновационному развитию, а его решения - публиковаться на корпоративном портале. В целях эффективности научной коммуникации ОАО «Аэрофлот» планирует совместно с вузами организовывать 1-2 раза в год научные конференции и принимать активное участие в широком обсуждении актуальных проблем инновационного развития авиационной отрасли - производства, сервиса, управления и мониторинга. Взаимодействие с инновационными компаниями малого и среднего бизнеса (Инновационный центр «Сколково», Российская венчурная компания и др.) Планируется развивать сотрудничество с инновационными компаниями МСБ, взаимодействие с Фондом «Сколково», с РВК, Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, другими институтами развития. Компания принимает активное участие в технологической платформе «Аэромобильность и авиационные технологии» и намерена развивать эту деятельность в дальнейшем. В рамках работы с МСБ компания «Аэрофлот» планирует сосредоточить основные усилия на следующих формах работы: привнесении знаний извне, передаче знаний во внешнюю среду, инновациях по инициативе пользователей. Отдельного рассмотрения требует возможность создания корпоративного венчурного фонда, который может быть сформирован как самостоятельно «Аэрофлотом», так и с привлечением профессиональных участников венчурного рынка, в частности, ОАО Российская венчурная компания. Эффективность сотрудничества с инновационными компаниями обеспечивается:

.