Страна

Студентов

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Мотивация Персонала Курсовая , Диплом Совершенствование Системы Мотивации Персонала , Контрольные Работы 3 Класс , Контрольные Работы 4 Класс , Контрольная Работа 6 Класс , Мотивация Персонала Дипломная Работа , Контрольно Ревизионная Комиссия , Курсовая Работа По Экономике Предприятия , Контрольные По Русскому Языку , О Применении Контрольно Кассовой Техники

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ







ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ


Тема: Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Автор дипломного проекта                                                М. А. Ровенская

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация _________________________________________________________

Руководитель проекта                                                         В. В. Кузнецов

Консультанты по разделам

Экономическая часть                                                         В. В. Кузнецов

Экологическая и правовая часть __________________  А. Н. Чекин







Допустить к защите

Зав. кафедрой

______________ В. В. Кузнецов

 ______ _______________ ______

 (число)         (месяц)           (год)







Ульяновск 2005

Содержание


Введение. 4

Глава 1 Контроллинг как метод совершенствования организационной структуры управления предприятием. 7

1.1 Контроллинг: сущность, задачи, функции.. 7

1.2 Функции планирования деятельности предприятия. 11

1.3 Информационное обеспечение и разработка управленческих решений.. 19

1.4 Организация контроля деятельности предприятия. 25

Глава 2 Общая характеристика предприятия ЗАО «Глобус». 31

2.1 Краткая характеристика коммерческой деятельности ЗАО «Глобус».. 31

2.2 Организационная структура управления и внедрение интегрированной системы контроллинга на предприятии ЗАО «Глобус».. 33

Глава 3 Внедрение системы контроллинга на примере  ЗАО «Глобус». 40

3.1 Этапы внедрения системы контроллинга в ЗАО «Глобус».. 40

3.2 Отдел контроллинга в компании ЗАО «Глобус»: основные функции и состав отдела  46

Глава 4 Организационно-экономическая часть. Расчет эффективности пересмотра условий Соглашения о сотрудничестве с фирмами-производителями.. 50

Глава 5 Экологическое и правовое регулирование совершенствования организационной системы предприятия. 53

Заключение. 59

Список использованных источников. 63

Приложение А Организационная структура ЗАО «Глобус» ..................................... 66

Приложение Б Функциональные обязанности финансово-экономической службы ЗАО «Глобус»…………………………………………………………………………. 67



Введение

Дипломная работа на тему «Совершенствование организационной структуры предприятия» является одной из самых актуальных в настоящее время, так как проблема улучшения руководства организацией стоит сегодня как никогда остро. Развитие в стране рынка конкуренции по-новому ставит вопрос о месте и роли  организационных структур в эффективности деятельности предприятий.

Все больше людей в производстве, торговле, а также во многих других сферах нуждаются в новых знаниях об особенностях управления и руководства, умении работать с партнерами, со своими подчиненными, навыках постановки целей, планирования, контроля исполнения, анализа и принятия решений.

В современных условиях необходимо постоянное проведение корректирования стратегических целей деятельности предприятий и, соответственно, внесение необходимых изменений в организационную структуру. При этом появление новых задач и служб часто происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося предприятия должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно-обоснованной структуры управления предприятиями, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность предприятия в рыночной среде.

Сегодня перед управленческой командой стоит триединая задача. Во-первых, обеспечить поступление информации, отражающей реальное положение дел. Во-вторых, организовать унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи. И в третьих, организовать своевременность поступления информации. Только оперативность сбора и обработки данных, их значимость и актуальность позволяют принимать эффективные бизнес-решения и вовремя реагировать на внешнюю ситуацию. Как говорят эксперты, мало пользы от точной информации, если она поступила слишком поздно. Так же как от несистематизированной или недостоверной. А это возможно только при создании четко отлаженного механизма взаимодействия всех структур предприятия.

Управление в режиме реального времени позволяет значительно улучшить экономические показатели работы предприятии и повысить эффективность использования всех ресурсов.

Современная концепция управления предприятием, обеспечивающая вышеуказанный алгоритм, получила название контроллинга. И если западный бизнес в условиях жесткой конкуренции давно живет по этим правилам, то в российской деловой среде эти модные ростки впервые стали появляться лет пять назад. Их возникновение было вызвано высокой динамикой развития рынка и возникновением острой конкуренции на нем. В основе системы контроллинга лежит регулярный и своевременный сбор информации, ее анализ и планирование на этой основе дальнейшей деятельности. Такой подход, утверждают менеджеры, позволяет им адекватно реагировать на рыночные изменения и быстро принимать эффективные управленческие решения.

При разработке путей совершенствования организационной структуры предприятия с применением системы контроллинга, в первую очередь, определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования, формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками.

Разработанная в системе контроллинга организационная структура обеспечивает информационное взаимодействие подразделений, значительно улучшает процесс принятия управленческих решений и контроль за их выполнением.

Внедрение системы контроллинга на предприятии позволит выявлять отклонения фактических показателей от плановых, и, таким образом, своевременно реагировать и корректировать. Инновационная система контроллинга заключается в том, что он дает возможность владеть ситуацией по управлению предприятием в любой момент времени и принимать решения в считанные минуты. Это позволяет на ранней стадии идентифицировать возможные риски и своевременно принимать меры по их устранению.

Целью данной дипломной работы является рассмотрение процесса совершенствования организационной структуры в системе контроллинга, реального использования контроллинга в практической деятельности в качестве метода управления затратами на примере конкретного предприятия –                 ЗАО «Глобус». Выполнение поставленной цели будет достигнуто следующим образом:

1. Определение сущности контроллинга, его концепций, основных задач и функций.

2. Раскрытие положительных аспектов в использовании контроллинга, как основного метода совершенствования организационной структуры предприятия.

3. Выявление основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий и разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия на базе данного метода.

4. Рассмотрение практического применения метода контроллинга в совершенствовании организационной структуры предприятия на примере компании ЗАО «Глобус».

Глава 1 Контроллинг как метод совершенствования организационной структуры управления предприятием

1.1 Контроллинг: сущность, задачи, функции

Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия [15, с. 4].

Контроллинг является основным поставщиком информации высшему руководству для управления предприятием. Практически любая область в управлении деятельностью предприятия, связана с концентрацией в одном подразделении вопросом технического совершенствования, маркетинга, финансирования деятельности, организации производства, труда и т.д.

При совершенствовании организационной структуры предприятия при любом методе управления практически всегда применяются элементы контроллинга: постановка целей, планирование, контроль исполнения, сравнение достигнутых результатов с запланированными, анализ и принятие решений.

Контроллинг – технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

- определение целей деятельности;

- отражение этих целей в системе показателей;

- планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

- регулярный контроль (мониторинг) фактических значений показателей;

- анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

- принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Таким образом, контроллинг – это механизм и технология управления предприятием, организацией, а также основной метод совершенствования организационной структуры предприятия.

Значение контроллинга в совершенствовании организационной структуры предприятия возрастает на фоне отказа от централизованной системы управления экономикой предприятиями и решения всех плановых, снабженческо-сбытовых функций; формирования портфеля заказов и многих других функций. С увеличением функций возрастает и ответственность функциональных подразделений за принятые управленческие решения.

На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с «системой управления» предприятием в целом. В наиболее общем виде, контроллинг определяется как механизм и технология управления деятельностью предприятия, организации [27, с. 15–20].

Концепция контроллинга содержит новые знания об экономике предприятия в области использования инструментария, показателей оценки фактического и прогнозирования будущего состояния предприятия, что наиболее важно для совершенствования организационной структуры предприятия.

В отличие от менеджмента контроллинг базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных и качественных показателей.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно [29, с. 53]:

- все категории бизнес-процессов и их затраты;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности;

- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их предприятия;

- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг как система позволяет оптимизировать решение проблемы: «ограниченность ресурсов – безграничность потребностей». Это система взаимосвязи управленческих воздействий на объект управления посредством различных инструментов с целью достижения эффективности деятельности [15, с. 8–10].

Основные задачи контроллинга:

- оптимизация управления организационной структурой компании;

- организация эффективной системы учета операций и результатов;

- внедрение систем планирования, контроля и анализа деятельности;

- обеспеченность мотивации персонала в повышении эффективности работы компании;

- автоматизация систем учета и управления компанией.

Решение поставленных задач производятся по этапам:

а) Планирование деятельности:

1) разработка системы планирования;

2) планирование доходов;

3) планирование расходов.

б) Управленческий учет:

1) приведение учетной политики предприятия в соответствие требованиями управленческого учета;

2) разработка методики оперативного учета затрат;

3) разработка и внедрение системы управленческого учета по продуктам, бизнесам, направлениям деятельности.

в) Организация работы подразделений:

1) приведение организационной структуры в соответствие целям, задачам и функциям предприятия;

2) разработка положений об организационной структуре и структурных подразделениях;

3) разработка должностных инструкций;

4) разработка системы показателей работы компании, подразделений, сотрудников;

5) введение системы контроля и мотивации персонала.

д) Разработка системы анализа показателей эффективности работы по подразделениям и по направлениям.

1) финансовые показатели (экономическая эффективность, финансовая устойчивость, платежеспособность, уровень безубыточности и т. п.);

2) показатели работы с клиентами (качество продукта и удовлетворенность покупателя, доля рынка, динамика объемов реализации, цен, текучесть клиентской базы и пр.);

3) показатели уровня технологии и отражения производственного процесса;

4) показатели состояния внешней среды ведения бизнеса;

5) показатели качества персонала;

6) динамики и тенденции изменения показателей;

7) отклонения от плановых показателей и анализ причин отклонений.

е) Организация работы финансово-экономической и контрольно-аналитической служб.

1) создание контрольно-аналитического подразделения, обеспечивающе-го решение вопросов развития, текущего контроля и предоставления руководству наиболее объективной информации.

ж) Автоматизация процессов управления.

1) планирование доходов и расходов, движения денежных средств;

2) планирование предстоящих налоговых платежей;

3) оперативное формирование сводок о текущем состоянии показателей деятельности предприятия;

4) анализ финансовых показателей за период и планово-фактических отклонений;

5) внутренний документооборот и отчетность;

6) комплексные модульные автоматизированные системы управления предприятием, разработанные на платформе «1С: Предприятие 7.7» и полностью интегрированные с системой бухгалтерского учета.

В организации системы контроллинга с целью совершенствования организационной структуры предприятия заинтересованы [13, с. 27–29]:

- прежде всего, владельцы капитала, так как именно эффективность деятельности фирмы определяет уровень издержек альтернативного вложения капитала;

- руководящей состав, результативность деятельности которого определяется организованностью функционирования предприятия;

- исполнитель (контроллер), который в работе может проявить весь свой профессионализм и получить достойно высокую заработную плату.

1.2 Функции планирования деятельности предприятия

Одним из основных направлений в совершенствовании организационной структуры предприятия является организация планирования его деятельности.

Ответственным этапом планирования деятельности предприятия является постановка целей. На практике наиболее распространенными целями являются следующие: удовлетворительная прибыль, которая выражается в процентах на вложенный капитал собственника; увеличение продаж, выраженное в темпах прироста в процентах или в сумме по сравнению с итогами работы компания за предшествующий период; рост или удержание доли рынка, выраженный в виде процента продаж в общем их объеме по группе или на данной территории               [8, с. 112–114].

Планирование как элемент системы функционирования предприятия обеспечивает:

- мотивирование руководителей и специалистов постоянно мыслить перспективно;

- осуществление четкой координации предпринимаемых предприятием усилий;

- определение предприятием своих задач и установление показателей деятельности для последующего контроля;

- поиск, вовлечение в производство новых ресурсов и более рациональное их распределение;

- подготовка предприятия (организации) к внешним переменам.

План как система состоит из взаимосвязанных элементов [11, с. 58–59]:

- Концептуальное планирование, которое представляет собой выработку концепции развития предприятия. Концептуальное планирование предприятия предусматривает определение основной миссии предприятия: материальную составляющую – какие виды продукции или услуги может производить предприятие, финансовую – какие финансовые результаты может обеспечить планируемая деятельность и какие социальные задачи решает деятельность предприятия – для собственника, для общества и для коллектива работников.

- Стратегическое планирование развития предприятия, которое представляет собой совокупность путей и обоснование способов достижения этих целей – какие ресурсы необходимо вовлечь в производство для достижения целей, задуманных в концептуальном плане развития.

- Текущее (краткосрочное) планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год. Этот план охватывает производство, сбыт, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые ресурсы. Очень часто по мере выполнения годового плана его результаты анализируются и учитываются при коррективах или пересмотре стратегического плана.

- Календарное планирование. Текущее планирование конкретизируется оперативными (календарными) планами, предусматривающими детальную проработку текущего плана по решению конкретных вопросов деятельности предприятия в декаде, месяце, квартале и т.п. Данный план имеет узкую направленность, высокую степень  детализации и характеризуется использованием различных приемов и методов при его обосновании.

- Бизнес-планирование. Для решения отдельных специфических задач по привлечению инвестиций, развитию инновационной деятельности, созданию новых видов бизнеса, решения финансовых проблем по текущей деятельности предприятия разрабатывается бизнес-план. Важную роль может выполнить бизнес-план при решении вопросов выхода из кризиса неплатежей. В современных условиях он может использоваться как инструмент процесса приватизации государственной и муниципальной собственности.

Все виды планирования проходят следующие этапы:

а) Определение целей и задач. Предприятия являются самостоятельными хозяйствующими субъектами и осуществляют производство и реализацию продукции (работ, услуг) в целях получения прибыли, достаточной для самофинансирования, развития, роста или удержания доли рынка, обеспечения прироста продажи или выпуска продукции по сравнению с предыдущим периодом. Большое значение имеет использование преимуществ предприятий от их многофункциональности (развития разных видов деятельности), привлечение на работу в качестве менеджеров (управленцев) наиболее квалифицированных специалистов, внедрение достижений научно-технического прогресса, использование передовой технологии и учет всех факторов, которые помогут выстоять в конкуренции.

В процессе планирования руководители предприятия и специалисты должны уяснить, каких целей они хотят добиться в будущем и где, когда, как и для кого предприятие собирается производить и реализовать продукцию.

б) Ресурсы. Прежде всего, требуется определить потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах и оптимизировать их структуру для достижения поставленных целей. Оценку выбора вида и эффективности деятельности целесообразно осуществлять по отношению прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств. Каждое предприятие должно добиваться эффективного использования
привлеченных ресурсов и постоянно решать задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

в) Установление пропорций. При разработке плана требуется обеспечить сбалансированность показателей, определенное соответствие между ними. Большое значение при этом имеет определение оптимальной доли собственных оборотных средств в их совокупной величине, уровня развития материально-технической базы, обеспеченности транспортными услугами и т. д.

д) Организация выполнения плана. В ходе текущей деятельности, в целях достижения результатов, намеченных в перспективных планах развития предприятия, возникает задача приведения в соответствие ресурсов текущей деятельности с целями перспективного плана. Приведение их в соответствие может быть достигнуто путем разработки и реализации технических и организационно-экономических мероприятий, что является повседневной
заботой менеджеров и организаторов производства.

е) Формирование управленческих решений. Принятые к исполнению плановые документы, согласованные и утвержденные Техническим советом мероприятия по совершенствованию технического и организационно-экономического уровня производства, доводимые до исполнителей разовые решения линейных и функциональных подразделений, составляют содержание управленческих решений. Управленческие решения формируются на всех этапах выполнения руководителями подразделений управленческих действий, так же как и на всех этапах выполняется управленческие учет по формированию базы и аналитической работы для принятия управленческих решений.

ж) Контроль за выполнением плана и управленческих решений. Постоянная и своевременная проверка выполнения плана и других управленческих решений позволяет обеспечить желаемое развитие экономического процесса, вскрыть и предупредить возможные диспропорции в развитии экономики, выявить недостатки и наметить пути их устранения, обобщить передовой опыт, определить резервы ускорения темпов и эффективности хозяйственной деятельности, наметить пути совершенствования организационной структуры предприятия.

В процессе контроля подводятся итоги развития (хода выполнения плана за определенный период, день, неделю, десятидневку, месяц и т.д.), дается оценка и принимается решение о корректирующих действиях [19, с. 73–81].

В процессе совершенствования организационной структуры предприятия задачей функциональных подразделений, отвечающих за разработку и обеспечение реализации управленческих решений, является систематическая работа по выявлению причин, приводящих к ухудшению экономических, финансовых показателей, и постоянная готовность к противодействию рискам. Но решение по проведению конкретного мероприятия должно быть тщательно продумано, просчитано и осуществлено в объемах, которые могли бы обеспечить достижение целей, заложенных в стратегии развития предприятия.

К разделам организационно-технического плана производства относятся:

- совершенствование качества продукции и услуг;

- внедрение прогрессивных технологий, механизация, автоматизация производства;

- совершенствование трудовых норм, использование кадров, рабочего времени;

- модернизация, замена устаревшего оборудования, инструмента, оснастки;

- совершенствование системы управления, организации производства, маркетинга;

- поиск, расширение, совершенствование рынка товаров и услуг, рекламы;

- смена местоположения, изменение условий аренды.

Разработка и реализация мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия осуществляется при наличии подразделения, способного принимать на себя функции концентрации всех мероприятий в одних руках. Таким подразделением на предприятии может быть планово-экономический отдел (ПЭО), отдел контроллинга или какое-либо другое подразделение, специально созданное для выполнения таких обобщающих функций. Этапы, которые проходят намечаемые к реализации мероприятия, представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Этапы мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия

Наименование работ

Ответственные исполнители

1. Разработка предложений и предварительное согласование с исполнителями мероприятий по повышению технического и организационно-экономического уровня производства

Основные подразделения предприятия

2. Экономическая и социальная оценка планируемых предприятий

Подразделения, разрабатывающие мероприятия и специалисты  центрально службы управления

3. Рассмотрение и утверждение мероприятий на техническом совете предприятия, Утверждение основных исполнителей и выявление необходимых ресурсов и источников покрытия

Технический совет с участием руководителей подразделений и главных специалистов предприятия

4. Включение важнейших мероприятий в коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом

Профсоюзная конференция по принятию коллективного договора

Но в современных условиях, при значительной децентрализации функций управления даже в рамках одного предприятия, чаще всего встречается вариант автономной разработки отдельными подразделениями тематических (локальных), планов совершенствования технического и, организационно-экономического уровня производства и деятельности предприятия и его организационной структуры. Мероприятия, рекомендуемые для совершенствования организационной структуры предприятия, можно разделить на несколько групп.

В области производства:

- повышение уровня использования производственных мощностей;

- внедрение прогрессивного оборудования;

- механизация, автоматизация, компьютеризация производства;

- разработка проекта оптимизации производственной инфраструктуры;

- улучшение производственного материально-технического снабжения и др.

В области финансов:

- оптимизация элементов финансирования;

- разработка нормативов по оптимизации размеров оборотных средств;

- разработка мероприятий по оптимизации собственных и заемных средств;

- разработка рекламных проспектов для привлечения инвесторов и др.

В работе с персоналом:

- проведение мероприятий по повышению квалификации работников, оценки и аттестации работников;

- тестовый контроль на соответствие квалификации работников по выполняемым функциям;

- тестирование на создание команды на инновационную восприимчивость;

- разработка положения по организации мотивации труда и др.

В области инноваций:

- создание целевой программы совершенствования и оснащения научно-технической информационной базы на предприятии;

- мероприятия по проведению патентования и лицензирования инноваций;

- разработка положения по повышению заинтересованности работников во внедрении инноваций и др.

В области технологий:

- совершенствование технологий принятия управленческих решений;

- разработка бизнес-проекта, направленного на совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия;

- создание условий для применения современных информационных технологий.

В области маркетинга:

- изучение и анализ целевых сегментов потребителей;

- изучение и анализ конкурентов, своих конкурентных преимуществ;

- разработка методов стимулирования сбыта и выявление эффективных каналов товародвижения;

- рекламная деятельность и коммуникативная политика;

- разработка плана продвижения товара с учетом требований рынка, его потребительских свойств, новизны, полезности для потребителя;

- выработка эффективных технологий осуществления маркетинговой стратегии и политики.

В области системы качества:

- совершенствование стандартов предприятия в соответствии с требованиями потребителя;

- разработка эффективной системы контроля качества;

- разработка мероприятий по совершенствованию конструкции изделий;

- разработка мероприятий по снижению брака и рекламаций потребителей.

В области стратегии:

- выработка общей стратегии развития с учетом положения предприятия на рынке, ее текущих показателей;

- разработка стратегических и тактических планов, взаимоувязка стратегических и тактических планов с финансами организации;

- разработка инновационных и инвестиционных бизнес-проектов развития предприятия;

- учет и анализ рисков, их прогнозирование и выработка мер по их снижению;

- определение приоритетных направлений деятельности;

- разработка стратегий лидерства и конкурентной борьбы.

В области информации:

- определение необходимых источников информации;

- развитие системы своевременного получения информации;

- проверка достоверности и выявление полезности получаемой информации;

- накопление и обработка баз данных, создание эффективной системы поиска информации;

- компьютеризация и техническое развитие.

В области структуры организации:

- разработка иерархических уровней предприятия;

- четкое распределение полномочий и ответственности;

- выявление оптимального числа необходимых подразделений;

- выбор и установление организационно-правовой формы;

- развитие эффективных коммуникационных связей между отделами и производственными подразделениями.

1.3 Информационное обеспечение и разработка управленческих решений

Информационные ресурсы являются в настоящее время одним из решающих факторов в совершенствовании организационной структуры предприятий. Они являются наиболее дорогостоящими и важными для успешного функционирования фирмы.

Информация обладает двумя свойствами, делающими ее незаменимой в процессе  управления:

- способностью отображать события, процессы, явления;

- возможностью преобразовываться, обрабатываться, храниться, многократно использоваться, обеспечивая тем самым возможность получения сведений о прошлом, настоящем и будущем.

Источники информации условно можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние.

Внешняя информация – это, во-первых, информация, являющаяся результатом деятельности других организаций и зафиксированная в монографиях, статьях в журналах и сборниках, докладах на семинарах и совещаниях; во-вторых, сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров, проводимых сотрудниками функциональных подразделений фирмы (снабжение, сбыт, маркетинг, технология), о состоянии дел у партнеров и конкурентов. Такого рода информация может быть получена и от третьих лиц: покупателей, сотрудников государственных и частных кредитных, страховых, инвестиционных организаций; в-третьих, официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов крупнейших банков и акционерных обществ о состоянии баланса, размерах прибыли и т.п.; в-четвертых, сведения из Internet и долговременной памяти собственной информационной системы.

Внутренняя информация – это информация о результатах (положительных или отрицательных) предыдущих решений, являющаяся следствием обратной связи – отчетов нижестоящих работников и организаций, поступающих в процессе контроля: бухгалтерская и статистическая отчетность, внутренний аудит и т.п. Внутреннюю информацию можно классифицировать с точки зрения:

- содержания (экономическая, правовая, техническая и пр.);

- спектра применимости (одноцелевая – связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая – используется при решении нескольких различных проблем);

- назначения (отчетная служит для анализа; оперативная – для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, т.е. собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и нестатистической);

- роли в управлении (основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);

- степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащих много лишнего; промежуточная информация содержит сведения, прошедшие через процесс предварительной «очистки» и систематизации, позволяющей решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);

- степени важности (особо важная информация, включающая сведения, необходимые для выполнения задачи: указания, предписания, инструкции; желательная: об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т.п. – без которой можно обойтись);

- полноты (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная – дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);

-   степени надежности (достоверная и вероятностная информация. Характер последней; может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить из существующего источника надежные сведения, так как имеющиеся методы не позволяют это сделать из-за неизбежных искажений при их передаче, распространения заведомо ложных сведений).

Требования, предъявляемые к информации, могут касаться ее количества и качества. Количественные характеристики информации, т.е. ее объем, необходимый для принятия решения, зависят от сложности рассматриваемой задачи, времени, которым располагает лицо, принимающее решение, квалификации и опыта [9, 10]. Вся получаемая разнородная информация должна быть упорядочена по определённым, классификационным принципам для того, чтобы облегчить ее использование при принятии решений. Классификация должна предусматривать такие признаки решения, как поле принятия, характер и уровень принимаемого решения. Иначе говоря, должна быть создана информационная система, которая позволит удовлетворять потребности пользователей любого уровня путем обращения к банку данных или поиску и выдачи информации,
обеспечивая достоверность информацией защиту ее от постороннего вмешательства.

Информационная система управления должна содержать следующие элементы:

- массивы информации;

- коммуникационный процесс;

- коммуникации между уровнями управления и подразделениями;

- коммуникации между предприятием (организацией) и внешней средой (органы государственного регулирования, потребители, поставщики и др.);

- характеристику общей схемы информационных потоков в организации;

- информационный процесс (передача, преобразование, хранение, оценка и использование информации);

- средства передачи и преобразования информации;

- документооборот предприятия и его характеристику;

- организация делопроизводства, рационализация документооборота предприятия;

- пути устранения недостатков коммуникационного процесса;

- совершенствование коммуникаций в организации.

Информационный процесс осуществляется с помощью межличностной коммуникации, являющейся основой построения коммуникационных систем, т.е. цепочки связей между участниками определенного процесса, в результате которого перемещается информация, необходимая для принятая решения.

Информация тем точнее, чем меньше этапов она проходит в процессе продвижения от источника к получателю.

Сама, связь между источником и получателем, оформленная в виде определенных фиксированных связей, носит название коммуникационной сети.

Складывающаяся система коммуникационных сетей зависит от размеров организации, сложности производственного процесса, географического расположения структурных подразделений фирмы, квалификации руководства и того внимания, которое оно уделяет созданию и успешному функционированию коммуникационных сетей. В последнее время кардинально изменился  процесс информационного обеспечения принятия управленческого решения за счет компьютеризации сбора и обработки информации. Это коснулось, прежде всего, ускорения сбора информации и возможности анализа альтернатив принятия решения. Внедрение ЭВМ в информационный процесс не только повысило скорость сбора информация, но и в корне изменило  всю информационно-коммуникационную технологию, позволив создавать единые базы данных для множества пользователей и тем самым обеспечивать не последовательное, а параллельное принятие и реализацию комплекса решений, касающихся данного объекта или проекта (реинжиниринг).

Процесс управления состоит из периодически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. В качестве главных и основных функций управления обычно рассматриваются планирование, организация, мотивация и контроль. Связующими и вспомогательными функциями управления являются коммуникации и принятие управленческих решений.

Общеизвестная формулировка определения понятия «принятие управленческих решений» представлена во многих источниках литературы так:  «это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать».

Исходя из общей теории управления, управленческие решения вырабатываются по нескольким направлениям, согласно таблице 1.2. В таблице представлены результаты анализа взглядов различных авторов на предмет содержания работ по выработке управленческих решений по функциям управления, в частности, рассмотрены работы Голубковым Б.П. [31, с. 14] и Мескона М.X., Альберта М., Хедоури Ф. [20, с. 119].

Таблица 1.2 – Классификация управленческих решений по функциям управления

Функции управления

Взгляды Голубкова Е.П.

Взгляды Мескона М.Х.

Предложения по совершенствованию системы управленческих решений

Планирование

1.Выбор миссии

2.Выработка  предложений о ситуации в будущем

3. Определение целей

4. Выбор стратегии по достижению поставленных целей

5.Формирование мероприятий по реализации стратегии

1.Определение сверхзадачи (природы) бизнеса

2.Определение целей

3. Выбор стратегии и тактики  по достижению поставленных целей

1.Этапы управленческих решений по этапам планирования:

- концептуальное (цели: материальные, финансовые и социальные)

- стратегическое (ассортиментная политика, выбор альтернатив использования ресурсов)




Продолжение таблицы 1.2

Функции управления

Взгляды Голубкова Е.П.

Взгляды Мескона М.Х.

Предложения по совершенствованию системы управленческих решений




- внутрифирменное планирование и бюджетирование по разделам «техпромфинплана», включая мероприятия по оргтехплану

выражение плановых показателей

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи

2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав

3. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации

1. Выбор структуры работы организации

2. Координация функционирования  блоков выполняемых работ

3. Определение компетенции  принятия  управленческих решений на основе иерархии управления организацией

4. Корректирование структуры организации на основе изменений окружающей среды

1. Разделение полномочий (функций) между подразделениями

2. Формирование системы для обмена информацией между уровнями управленческих звеньев

3. Определение зон ответственности за принимаемые управленческие решения

4. Формирование организационной структуры с учетом специфики внутренней среды и изменений внешней среды

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации

2. Выбор социальных методов стимулирования эффективности руда

3. Создание надлежащего морального климата в организации

4. Повышение корпоративной культуры

1. Определение потребностей персонала

2. Анализ степени удовлетворенности кадровых потребностей по мере достижения организацией своих целей

3. Оптимизация путей повышения степени удовлетворенности кадровых потребностей


Управленчес-кий учет

Анализ

Контроль за исполнением решений

1. Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения коррективов – для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного

1. Выбор системы оценки результатов работы

2. Определение степени регулярности проведения контроля

3. Определение уровня достижения целей организации

4. Корректировка управленческих решений

Разделение функций:

1. Управленческий учет

2. Анализ и подготовка данных для принятия управленческих решений

3. Выявление отклонений (контроль исполнения решений), корректировка управленческих решений

1.4 Организация контроля деятельности предприятия

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента, заключающаяся в сопоставлении плановых и фактических показателей, с помощью которой проводятся корректирующие действия по достижению намеченных результатов.

Сущность контроля рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при решении какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения решения необходимо  просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений  пытаться уйти от нежелательного итогового результата. Кроме этого, необходимо проводить сопоставление итоговых фактических и плановых результатов по причинам, описанным выше.

Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем [6, с. 121–122].

Какой бы ни была организация, какая бы организационная культура в ней не присутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что «без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможным».

Необходимость контроля  подтверждается целым рядом доводов:

- для определения поощрения адекватного оценке трудовой деятельности, или полученным результатам. Так как поощрение является основным мотивирующим фактором, то, следовательно, по закону мотивации, дня повышения его значимости среди персонала организации форма и объем поощрения должны соответствовать проделанной работе и/или полученным результатам;

- как средство, побуждающее работников к самому процессу работы и выполнению определенных нормативов;

- для учета сделанных ошибок с целью определения тех действий, которыми эти ошибки были вызваны. Это требуется, в первую очередь для того, чтобы показать малоопытным сотрудникам их ошибки, неверные шаги и вытекающий отсюда результат, а также преследует цель повысить их опыт, а исключить подобные ошибки в дальнейшем. Таким образом, контроль вступает и в роли средства, обеспечивающего обратную связь;

- для руководителя, так как дает ему некоторый дополнительный объем информации и тем самым оказывает помощь в управлении.

Кроме того, необходимость контроля вызвана также организационными причинами:

- недостатки планирования (в идеальном случае схемы планов должны быть закрытыми, т.е. не иметь неизвестных шагов, суть в том, чтобы прогнозировались не возможные внешние события, а возможные шаги организации и сотрудников и, соответственно, под них подгонялись  будущие события);

- недостатки организации и организационной культуры;

- недостатки руководства (руководителю не всегда удается найти общий язык с сотрудниками по вопросам определения задачи и путей ее решения из-за того, что в его руках имеется ограниченный круг информации или он просто некомпетентен в этой области);

- недостатки мотивации;

изменение внешних условий (недостатки планирования).

Существует три этапа контроля как процесса, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

а) Установление стандартов и критериев.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают очень важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; необходимы конкретные критерии, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работы.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

б)   Сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается в:

- определении масштаба отклонений – установленных пределов отклонений полученных результатов от намеченных.

- измерении результатов, позволяющем установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты;

- передаче информации. Система контроля должна быть полностью прозрачна и понятна. Необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в  виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.

-   оценке информации о результатах.

в) Принятие необходимых корректирующих действий.

Основные правила эффективного контроля:

1)  Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.

2) Установление двустороннего общения.

3) Избежание чрезмерного контроля.

4) Установление жестких, но достижимых стандартов.

5) Вознаграждения за достижение стандарта.

6) Экономия контроля.

Инструменты контроля:

- аудит деятельности компании на предмет достижения целей, выполнения поставленных задач;

- анализ исполнения бизнес-плана, финансового плана;

- финансово-экономический анализ.

Основные недостатки организации системы контроля на современных отечественных предприятиях:

- При сопоставлении требований концепции контроля в организации и действительной работы системы контроля выявляется: требования этого нормативного документа зачастую не выполняются. Во многом это зависит от того, что функция контроля возлагается на всех сразу, а значит ни на кого. Следует возложить данную функцию на секретного человека или создать отдел с такой функцией (отдел контроллинга);

- Текущий контроль проводится крайне неэффективно. Руководителям следует больше внимания уделять проведению контроля текущих дел сотрудников, интересоваться ходом выполнения работ и, следовательно, реагировать на полученные результаты (либо мотивировать, либо накладывать санкции).

- Неправильное определение масштаба допустимых отклонений, даже скорее его отсутствие. Масштаб, если он и есть, слишком велик. А при сравнении результатов по существенным задачам он может и, просто отсутствовать. Используется же он только при выполнении наиболее важных, жизненных задач.

- Принятие необходимых корректирующих действий, в основном, представляет собой перенос сроков выполнения, или же смягчение критериев контроля. Проводимые мероприятия по достижению требуемых критериев осуществляются стихийно, частично работником, частично руководителем и носит несогласованный характер.

- Игнорирование поведенческого аспекта контроля. Система контроля является не комплексной, что определяет излишне ненавязчивый характер контроля. Работники организации, определив, что контролируются лишь отдельные выполняемые задачи, выбрали поведение, ориентированное на контроль.

Существование на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только ее управленческой функции (определение целевых показателей деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля – наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений. Поэтому создаваемые на предприятии планы должны отвечать на вопросы «Что и как следует делать?», «Что не удалось сделать и почему?».

В основу контроля исполнения планов (бюджетов) заложены несколько принципов:

- сочетание текущего и итогового контроля;

- обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным центрам финансовой отчетности;

- определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;

- сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;

- рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;

- рациональный формат отчетов об исполнении  планов.

Принцип сочетания текущего, и итогового контроля означает, что контроль должен осуществляться как в конце планового периода, так и в течение планового периода. Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджета лиц и создает предпосылки для проведения изменений в деятельности предприятия. Но итоговый контроль не позволяет оперативно реагировать в случае  отклонения от нормального хода деятельности.

Описание регламента ведения учета и анализа отклонений предполагает:

1) Определение (в разрезе видов ресурсов) методов выявления фактических величин потребления ресурсов (и, соответственно, отклонений от нормативных величин) и лиц, ответственных за реализацию этих методов. Подходы к формированию методов выявления фактических величин зависят в первую очередь от вида производственных ресурсов и характера (типа) производства [15, с. 51–55].

2) Определение форм документов, используемых для отражения информации о фактическом потреблении производственных ресурсов;

3) Определяется порядка формирования и представления первичных отчетов (кто, когда, кому представляет отчеты);

4) Определение методики анализа зафиксированных отклонений. Анализ отклонений предполагает в том числе: факторный анализ отклонений, т.е. определение причин и виновников отклонений. Этот аспект нормативного метода был глубоко проработан еще в советское время. Предполагалось, в частности, для удобства проведения анализа предварительное составление классификаторов (номенклатурных перечней) причин и виновников возникновения отклонений; анализ возможных последствий возникших отклонений.

5) Определение порядка регулирования возникших отклонений, т.е. формирование регламента действий, направленных на восстановление нормального хода производственного процесса и/или предотвращение подобных случаев.

6) Определение порядка формирования итоговых отчетов. Предполагается, что вторичные отчеты формируются по итогам некоторого периода (рабочей недели, декады, места, квартала) и носят характер сводных отчетов.

Глава 2 Общая характеристика предприятия ЗАО «Глобус»

2.1 Краткая характеристика коммерческой деятельности ЗАО «Глобус»

Закрытое акционерное общество «Глобус» создано в 2004 году на основании действующего законодательства РФ и решения общего собрания учредителей. Полное наименование Общества на русском языке: Закрытое акционерное общество «Глобус». Сокращенное наименование Общества на русском языке: ЗАО «Глобус».

Цели и виды деятельности Общества. Целью деятельности Общества является получение прибыли для решения социальных и иных программ участников Общества. Для осуществления данной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая и розничная торговля пищевыми продуктами, включая кондитерские изделия;

- розничная торговля чаем, кофе, какао и пряностями;

- оптовая и розничная торговля прочими пищевыми продуктами;

- хранение и складирование;

- осуществление торговой деятельности, в т.ч. комиссионной торговли, проведение выставок-продаж, аукционов, оптовая и розничная торговля, путем открытия фирменных магазинов;

- грузопассажирские перевозки на территории Российской Федерации и за рубежом;

- информационные услуги во всех сферах социально-экономической деятельности;

- экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Валютные взаимоотношения ЗАО «Глобус» с республиканским и местным бюджетом регулируются законодательством РФ. Валютная прибыль после уплаты налогов в республиканский и местный бюджет используется обществом самостоятельно.

Миссия и имидж компании  «Глобус» детализируют статус фирмы и обеспечивают направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Современный рынок кондитерских изделий сложился таким образом, что производители вынуждены активно конкурировать между собой: использовать новые методы в производстве и продвижении, расширять ассортимент выпускаемой продукции и совершенствовать систему доставки.

В сфере торговли кондитерскими изделиями темпы совершенствования применяемых методов также высоки, что вынуждает компании внедрять систему активных продаж.

В настоящее время ЗАО «Глобус» производит доставку товаров более чем в 2000 торговых точек г. Ульяновска и Ульяновской области и другие регионы РФ. Клиентами компании помимо крупных оптовых компаний, являются розничные торговые точки, торговые точки Центрального и районных рынков города.

ЗАО «Глобус» входит в первую тройку предприятий, реализующих кондитерские изделия в г. Ульяновске и Ульяновской области.

ЗАО «Глобус» – одна из крупнейших в регионе высокотехнологичных производственно-логистических компаний с развитой системой складирования продукции и ее доставкой до конечного  потребителя.

Новым этапом развития стало проникновение на кондитерский рынок Москвы и Санкт-Петербурга.

Сейчас в ЗАО «Глобус» представлена продукция более 50 российских и зарубежных производителей. ЗАО «Глобус» является дистрибьютором таких кондитерских фабрик, как «Сладко» (Ульяновск), «Большевик» (Москва), «Конфил» (г. Волгоград), «Акконд» (г. Чебоксары), КФ «Объединенные кондитеры», КФ «Славянка», КФ «Ламзурь», КФ «Спартак» (Беларусь) и других.

Штат предприятия в настоящее время насчитывает 939 человек. Численность работников за последние 8 лет выросла в 2,7 раза, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж выпускаемой продукции, открытием новых цехов и расширением сети розничных магазинов предприятия.

На предприятии ЗАО «Глобус» проводится планомерная работа с кадрами, резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80 %.

2.2 Организационная структура управления и внедрение интегрированной системы контроллинга на предприятии ЗАО «Глобус»

Организационная структура управления предприятия ЗАО «Глобус» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления в компании «Глобус», представленная в Приложении А, построена по линейно-функциональному принципу, когда линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители готовят варианты решений, анализируют последствия этих решений, консультируют, рекомендуют. Окончательное решение линейных руководителей приобретают форму приказа, устного или письменного распоряжения, которые обязательны к исполнению всеми подчиненными.

Управление Обществом осуществляет в соответствии с Федеральным  Законом «Об акционерных обществах» общее собрание акционеров.

Единоличным исполнительным органом Общества является его Генеральный директор. Внутренний контроль за деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия.

Помимо структуры управления ЗАО «Глобус» существуют и организационные структуры отделов и служб внутри самой исполнительной дирекции. Они принимают участие в управлении не только кооперативно на уровне исполнительной дирекции по схеме, но и самостоятельно принимают решения по специфическим вопросам.

Структуру и штаты отделов утверждает Генеральный директор в соответствии с нормативами численности специалистов и с учетом объемов работ и особенностей функциональных обязанностей.

Производственный отдел анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, повышение качества продукции, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, общий технический и организационный уровень производства.

Отдел закупок (снабжения) контролирует своевременность и качество материально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность складских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Отдел имеет в своем составе:

1. Инспектора по снабжению.

2. Инспектора по обеспечению сырьем и вспомогательными материалами.

Организационная структура службы продаж предприятия ЗАО «Глобус» представлена отделом продаж, отделом маркетинга и отделом региональных продаж (рисунок 2.1). Последний является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел продаж изучает выполнение договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по объему, качеству, срокам, номенклатуре, состояние складских запасов и сохранность готовой продукции.

Отдел маркетинга изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.

Рисунок 2.1 – Структура службы продаж ЗАО «Глобус»

Основное звено экономической службы ЗАО «Глобус» – отдел бухгалтерии, являющийся самостоятельным структурным подразделением организации и подчиненный главному бухгалтеру.

Бухгалтерия и отдел экономического анализа (рисунок 2.2) анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п.

Основными источниками информации для финансово-экономического анализа: данные аналитического бухгалтерского учета по счетам результатов, «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2),«Отчет о движении капитала (форма №3), «Бухгалтерский баланс» (форма № 1).

Основными задачами бухгалтерии являются:

- организация бухгалтерского учёта хозяйственно-финансовой деятельности;

- формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении;

- обеспечение учета наличия движения имущества и обязательств, использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами и нормативами.

Рисунок 2.2 – Организационная структура финансово-экономической службы    ЗАО «Глобус»

Отдел кадров и заработной платы является структурным подразделением ЗАО «Глобус» и создается в целях организации и формирования кадрового состава, подбора, учета, расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников организации, анализа уровня организации труда, выполнения плана мероприятий по повышению его уровня, уровня производительности труда, использования фонда рабочего времени и фонда зарплаты.

При разработке организационной структуры компании в первую очередь определяются целевые ориентиры и критерии ее совершенствования. Формируется структура административного и функционального подчинения. Достаточно сложным этапом является распределение областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками. Разработанная структура должна обеспечивать информационное взаимодействие подразделений.

Дублирование выполняемых функций и ненаправленность деятельности некоторых подразделений ЗАО «Глобус» привела к тому, что предприятие, не смотря на высокую развитость производственного комплекса и системы логистики, имеет низкие финансово-экономические результаты деятельности.

Об этом свидетельствует проведенный анализ рентабельности продукции и продаж предприятия [32, с. 3].

Рентабельность – это относительный показатель, характеризующий уровень доходности капитала. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами [4, 24].

1) Определим рентабельность продукции:

2002: Rпродукции = 119970 / 722170 × 100 % = 16,61 %;

2003: Rпродукции  = 127071 / 885649 × 100 % = 14,35 %;

2004: Rпродукции  = 144301 / 1272472 × 100 % = 11,34 %.

2) Определим  рентабельность продаж:

2002: Rпродаж = 119970 / 888199 × 100 % = 13,51 %;

2003: Rпродаж = 127071 / 1044260 × 100 % = 12,17 %;

2004: Rпродаж = 144301 / 1471101 × 100 % = 9,81 %.

Результаты расчета коэффициентов рентабельности (таблица 2.1) показывают, что прибыльность производства и реализации ЗАО «Глобус» в 2002–2004 гг. характеризуются отрицательной динамикой:

;

.

Таблица 2.1 – Расчет показателей рентабельности продукции и продаж               ЗАО «Глобус», тыс.руб.

Показатели

2002 г.

2003 г.

2004 г.

Динамика

(+ / –)

2004 г. к 2002 г.

Выручка от продаж

888199

1044260

1471101

Себестоимость реализованной продукции

722170

885649

1272472

Валовая прибыль

166029

158610

198629

Коммерческие расходы

46059

31540

54325

Управленческие расходы

Прибыль от продаж

119970



Rпродукции, %

16,61

14,35

11,34

– 31,73

Rпродаж, %

13,51

12,17

9,81

– 27,39

Однако это не свидетельствует о нерентабельности производства и реализации всего ассортимента продукции ЗАО «Глобус».

Такие итоги становятся результатом неслаженной работы отделов закупок и продаж, а также недостаточного исследования внешней среды отделом маркетинга.

Кроме того, планы, подготавливаемые бухгалтерией и отделом экономического анализа содержат много информации, большей частью непригодной для финансового анализа. А сам процесс планирования затянут во времени, что делает невозможным принятие оперативных управленческих решений.

В планировании предприятия преобладает затратный механизм ценообразования: цену формируют без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и нормативной рентабельности. Определение запаса финансовой прочности, анализ безубыточности и рентабельности не производится.

Выходом из сложившейся ситуации может служить внедрение системы контроллинга на предприятии и проведение ряда первоочередных мероприятий, которые позволят стабилизировать хозяйственно-экономическую деятельность ЗАО «Глобус».

Глава 3 Внедрение системы контроллинга на примере            ЗАО «Глобус»

3.1 Этапы внедрения системы контроллинга в ЗАО «Глобус»

Чтобы стратегически «обезопасить» намеченный курс на экспансию рынка, и включить все службы предприятия в регулируемый контур, который состоит из планирования, управления и контроля, в начале 2006 года компания ЗАО «Глобус» планирует внедрение интегрированной системы контроллинга. Она должна заменить собой возникшие на протяжении многих лет в различных сферах компании, эпизодически разрабатываемые решения в совершенствовании организационной структуры, которые больше не соответствовали современным требованиям менеджмента.

На основе структурного анализа информации проектная команда, в которой участвовали все затронутые руководители цехов и отделов при сотрудничестве со специалистами из Германии разработала следующие требования к системе контроллинга: создание инструментария для оперативного планирования, управления и контроля, повышение прозрачности доходов и расходов, обеспечение долгосрочного развития предприятия (стратегический контроллинг), построение взаимозависимой предварительной калькуляции цен, а также организация контроллинга самого производства с производственно-техническими показателями управления.

В первую очередь, необходимо определить место отдела контроллинга в организационной структуре предприятия ЗАО «Глобус».

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, отдела экономического анализа, службы сбыта и службы закупок (снабжения).

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от финансово-экономической службы предприятия.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в отделе экономического анализа. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности будет состоять из небольшой группы высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления установит связи с другими службами и отделами, наладит информационное сотрудничество, в результате чего произойдет более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех будет назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получит достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы предприятия [17, с. 227].

Во-вторых, должны быть определены основные задачи отдела контроллинга ЗАО «Глобус».

На этапе внедрения предприятиям рекомендуют проработку следующих четырех направлений:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Если же рассматривать данный перечень с точки зрения стратегии развития предприятия ЗАО «Глобус», то дополнительно следует выделить следующие задачи:

- оптимизация управления организационной структурой компании;

- предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;

- внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;

- обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

- обеспечение прозрачности, понятности и объективности полученных результатов;

- автоматизация систем учета и управления предприятием.

В основном вся аналитическая работа на предприятии проводится отделом экономического анализа. Он составляет и новые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на отделе экономического анализа лежит функция ценообразования (по системе «затраты – нормативная прибыль»), проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций.

С большой долей уверенности можно утверждать, что отдел экономического анализа будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его «законную территорию».

Принципиальная ошибка данной позиции – недооценка роли аналитической работы на предприятии, мнение, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности отдела экономического анализа – это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции: именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены отнюдь не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Принципиальное отличие службы контроллинга от финансово-экономической службы состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией и отделом экономического анализа.

Следующим этапом внедрения системы контроллинга в ЗАО «Глобус» должны стать мероприятии руководства предприятии по преодолению сопротивления персонала нововведению.

Чтобы добиться поставленной цели необходимо, быстро достичь первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять [30, с. 50–52].

Одним из способов является имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы – передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Другим способом преодоления сопротивления является подчеркивание профессионального мастерства сотрудников. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость [30, 26]. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

В 2005 году руководством ЗАО «Глобус» было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:

- разъяснение финансово-экономической службе предприятия необходимости внедрения контроллинга;

- мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии.

Последним этапом внедрения системы контроллинга на предприятии         ЗАО «Глобус» является организация информационных потоков предприятия.

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия – генеральный директор, коммерческий директор, начальники отделов – должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего, задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии. Поэтому система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение сотрудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а, как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно [7, с. 126].

Часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно; никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает за часть документа. В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия можно обнаружить множество «узких мест», лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия). В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходит перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга. И, наконец, существует задача автоматизации финансово-экономической службы предприятия.

3.2 Отдел контроллинга в компании ЗАО «Глобус»: основные функции и состав отдела

При внедрении системы контроллинга на предприятии необходимо установить распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией, отделом экономического анализа и отделом контроллинга. Результатом выделения специфических функций последнего должна являться корректировка положения о финансово-экономической службе ЗАО «Глобус» и разработка Положения об отделе контроллинга.

Перечисление функциональных обязанностей финансово-экономической службы предприятия приведены в Приложении Б. Исходя из этого перечня могут быть сформулированы  основные функции отдела контроллинга:

- определение узких, слабых мест в деятельности предприятия;

- построение системы планирования;

- организация информационного обеспечения управленческого учета, учета затрат на производство и реализацию, составление калькуляции по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности;

- подготовка оперативной информации и прогнозов для руководства предприятия;

- обеспечение составления отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов;

- оказание методической помощи руководителям подразделений и работникам предприятии по вопросам контроля и анализа хозяйственной деятельности;

- проведение финансового анализа и формирование системы экономических индикаторов работы предприятия;

- организация внутреннего аудита;

- экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия, подготовка предложений по улучшению деятельности предприятия;

- организация участия функциональных подразделений предприятия в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия;

-  формирование, ведение и хранение базы данных планово-экономической информации, внесение изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

- проведение анализа организационной структуры предприятии и  действующей системы планирования в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях.

Обобщенный специалистами опыт внедрения системы управления затратами на ряде предприятий и выделенные функциональные обязанности нового подразделения показывает, что рациональным является следующий состав отдела контроллинга (рисунок 3.1):

- начальник отдела контроллинга – наиболее квалифицированный специалист с опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованны бухгалтерия и работа по планированию на предприятии (может быть назначен коммерческий директор предприятия);

- контролер-куратор подразделений (контроллер-аналитик) – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех участков (подразделений) предприятия, понимающий суть и технологические особенности работы каждого типа участков (может быть переведен из отдела экономического анализа);

- контролер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорий и инструментами контроллинга (управленческого учета), обладающий высоким уровнем эрудиции;

- контролер-специалист по информационным системам – специалист, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации управленческой деятельности и, в частности, деятельности по управлению затратами (может быть переведен из одела по ИТ).

Рисунок 3.1 – Иерархия подчинения отдела контроллинга в ЗАО «Глобус»

Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:

- предвидеть результаты деятельности предприятия;        

- планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;

- своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

План первоочередных мероприятий отдела контроллинга ЗАО «Глобус»:

- организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;

- аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;

- рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;

- проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между ЗАО «Глобус», выступающем в качестве дистрибьютора, и другими фирмами-производителями;

- оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

-   координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета ЗАО «Глобус»;

-   разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).

Глава 4 Организационно-экономическая часть

Расчет эффективности пересмотра условий Соглашения о сотрудничестве с фирмами-производителями

В настоящий момент ЗАО «Глобус» является дистрибьютором более               50 российских и зарубежных фирм-производителей: «Сладко» (Ульяновск), «Большевик» (Москва), «Конфил» (г. Волгоград), «Акконд» (г. Чебоксары),         КФ «Объединенные кондитеры», КФ «Славянка», КФ «Ламзурь», КФ «Спартак» (Беларусь) и других.

Объем продаж продукции собственного производства ЗАО «Глобус» в общей структуре реализации предприятии составляет около 50 %. Значит, оставшиеся 50 % приходятся на других производителей (для удобства изложения обозначим их – ДП).

Однако, по условиям Соглашений о сотрудничестве ДП берут на себя лишь 50 % транспортных расходов. Остальные коммерческие расходы, связанные с реализацией продукции: фасовка, проведение презентация, promotion-акций, заработная плата торговых представителей и др. – осуществляются за счет средств ЗАО «Глобус».

Такое распределение финансовой нагрузки становится причиной снижения рентабельности продукции и продаж ЗАО «Глобус» в 2002–2004 гг.

Решение данной проблемы должно стать проведение переговоров и пересмотр условий Соглашений о сотрудничестве в рамках вопроса распределения финансовых (коммерческих) расходов между ЗАО «Глобус», выступающим в качестве дистрибьютора, и ДП.

Структура коммерческих расходов ЗАО «Глобус» в 2002–2004 гг. представлена в таблице 4.1.

Если вновь подписанными Соглашениями установить разделение всех коммерческих расходов предприятия (кроме транспортных, т.к. эти расходы уже распределены между ЗАО «Глобус» и ДП в соотношении 50 % на 50 %) пополам между ЗАО «Глобус» и ДП, то это позволит первому увеличить прибыль от продаж и показатели рентабельности продукции и продаж  (таблица 4.2).

Таблица 4.1 – Структура коммерческих расходов ЗАО «Глобус», тыс.руб.

Показатели

2002 г.

2003 г.

2004 г.

Коммерческие расходы,

в т.ч.

49059

31540

54325

Транспортные расходы

9032

8975

9575

Хранение запасов, складирование

8516

8230

8922

Фасовка

4225

3563

4537

Расходы на рекламу (проведение презентация, promotion-акций, заработная плата торговых представителей и др.)

23627

10445

29325

Прочие коммерческие расходы

659

327

1966

Результаты расчетов показали, что при передаче фирмам-производителям 50 % коммерческих расходов ЗАО «Глобус» (кроме транспортных расходов), последнее улучшит финансовые результаты своей деятельности (прибыль от продаж) за 2002–2004 гг. на 52171 тыс.руб., а показатели рентабельности продукции и продаж увеличатся по сравнению с нынешними показателями в среднем на 1,81 % и 1,56 % соответственно:

1)   Прибыль от продаж (2002–2004 гг.) = 18513,5 + 11282,5 + 22375 = 52171 тыс.руб.;

2)  

3)  


Таблица 4.2 – Расчет эффективности перераспределения коммерческих расходов между ЗАО «Глобус» и ДП

Показатель

2002 г.

2003 г.

2004 г.

1. Выручка от реализации, тыс.руб.

888199

1044260

1471101

2. Себестоимость продукции, тыс.руб.

722170

885649

1272472

3. Валовая прибыль, тыс.руб.

166029

158610

198629

4. Транспортные расходы ЗАО «Глобус», тыс.руб.

9032

8975

9575

5. Другие коммерч. расх. ЗАО «Глобус» и ДП, тыс.руб. (без учета трансп. расх.)

37027

22565

44750

6. Другие комм. расх. ЗАО «Глобус», тыс.руб. (строка 5 × 50 %)

18513,5

11282,5

22375

7. Прибыль от продаж, тыс.руб. (стр. 3 – стр. 4 – стр. 6)

138483,5

138352,5

166679

8. Рентабельность от продаж, %

([стр. 7 / стр. 1] × 100 %)

15,59

13,25

11,33

9. Рентабельность продукции, %

([стр. 7 / стр. 2] × 100 %)

19,18

15,62

13,10

Справочно:




10. Прибыль от продаж, тыс.руб. (до проведенных мероприятий)

119970

127070

144304

11. Рентабельность от продаж, % (до проведенных мероприятий)

13,51

12,17

9,81

12. Рентабельность продукции, % (до проведенных мероприятий)

16,61

14,35

11,34

13. Абс. изменение прибыли от продаж, тыс.руб. (стр. 7 – стр. 10)

18513,5

11282,5

22375

14. Абс. измен. Rпродаж, %, (стр. 8 –      стр. 11)

2,08

1,08

1,52

15. Абс. измен. Rпродукции, % (стр. 9 –     стр. 12)

2,57

1,09

1,76

Глава 5 Правовое и экологическое регулирование совершенствования организационной системы предприятия

Требования, предъявляемые к производственно-хозяйственной деятельности, содержатся в различных нормативных правовых актах и соотносятся с различными аспектами ее ведения.

Государственное регулирование деятельности предприятия осуществляется в интересах различных субъектов. Субъектами такого интереса являются государство, выступающее от имени общества в целом, контрагенты предприятий, инвесторы, потребители товаров и услуг, работники предприятия и др.

Основным источником финансового предпринимательского права является Конституция РФ. Она имеет высшую юридическую силу, прямое действие и применение на всей территории РФ. Законы и иные правовые акты, принимаемые в Российской Федерации, не должны противоречить Конституции РФ [1, 2].

Для предпринимательского права особое значение имеют те конституционные нормы, которые содержат отраслевые принципы. Кроме того, в основном законе закреплены конституционные гарантии деятельности предприятий, конституционные ограничения.

Конституция разграничивает компетенцию различных государственных органов в сфере правотворчества и в соответствии с этим разграничением проводит дифференциацию источников права. Так, в соответствии со ст. 71 в ведении Российской Федерации находятся, федеральная государственная собственность и управление ею, установление норм федеральной политики и федеральные программы в области экономического развития, установление правовых основ развития рынка, основы ценовой политики, федеральные экономические службы, включая федеральные банки, гражданское, гражданско-процессуальное, арбитражно-процессуальное законодательство.

Далее в иерархической структуре источников права следует назвать кодексы РФ: Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, Бюджетный кодекс.

Гражданский кодекс РФ охватывает своим регулированием и производственно-хозяйственные отношения, и товарные отношения, направленные на удовлетворение потребительских нужд, прежде всего, граждан. Некоторые его статьи регулируют не только частно-правовые отношения, но и отношения публичного характера (например, нормы о конкуренции, национализации, правила о заключении договоров в обязательном порядке и др.) [2].

Помимо Гражданского кодекса РФ, ведущую роль в системе источников финансового права играют федеральные законы, которые можно классифицировать по сфере деятельности следующим образом:

а) законы, регулирующие общее состояние определенного вида рынка, например закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», Федеральный закон «О рынке ценных бумаг»;

б)   законы, устанавливающие правовое положение субъектов, действующих на рынке, например Федеральные законы «Об акционерных обществах»,                         «О производственных кооперативах» и т.д.;

в) законы, регулирующие отдельные виды деятельности предприятий, например Закон РСФСР «Об инвестиционной деятельности», Федеральные законы «О рекламе», «О связи» и др.;

г) законы, совмещающие в себе регулирование второй и третьей группы, то есть устанавливающие правовое положение субъектов, занимающихся каким-либо видом деятельности, например Федеральные законы «О банках и банковской деятельности», Закон РФ «О товарных биржах и биржевой торговле» и др.;

д)   законы, устанавливающие требования к деятельности предприятий, например Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», Законы РФ «О стандартизации», «О сертификации продукции и услуг» и т.д.

Конституция Российской Федерации в качестве одного из основных прав граждан закрепила право на охрану здоровья (ст. 41). Естественным производным из этого является и право работника на здоровые и безопасные условия труда, которые также в качестве отдельного принципа и в форме субъективного права закреплены в ст. 37 Конституции РФ. Охрана труда – это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. Выраженные в правовой форме и, в первую очередь, закрепленные в трудовом законодательстве, все эти нормы образуют важнейший правовой институт особенной части трудового права, но нельзя при этом не учитывать, что под охраной труда в широком смысле слова следует понимать все трудовое право, поскольку все его нормы направлены на защиту интересов всех работающих.

Изучение и решение проблем, связанных с обеспечением здоровых и безопасных условий, в которых протекает труд человека – одна из наиболее важных задач в разработке новых технологий и систем производства. Изучение и выявление возможных причин производственных несчастных случаев профессиональных заболеваний, аварий, взрывов, пожаров, и разработка мероприятий и требований, направленных на устранение  этих причин  позволяют создать безопасные и благоприятные условия для труда человека. Комфортные и безопасные условия труда – один из основных факторов, влияющих на производительность, здоровье работников и, следовательно, увеличение прибыли предприятия [5, с. 24–26].

В 2004  году численность работников занятых по основной деятельности в ЗАО «Глобус» составила 347 человек, из них 27 человек работают в условиях не соответствующих санитарно-гигиеническим требованиям. Доля этих рабочих в общей численности персонала, занятого по основной деятельности составляет     2,9 %.

В 2003 году на предприятии ЗАО «Глобус» была проведена аттестация рабочих мест по условиям труда фирмой ООО «Экосервис». Аттестация рабочих мест по условиям труда проводилась на рабочих местах в результате проведенной работы выявлено:

Класс условий труда - вредный 3 на следующих рабочих местах:

- по пыли мучной: засыпщик муки, выбойщик мешкотары;

- по пыли древесной: плотник, столяр;

- по показателям микроклимата: пекарь;

- по показателям микроклимата: газоэлектросварщик;

- по показателям тяжести трудового процесса класс условий труда – вредный, тяжелый труд: грузчик, газоэлектросварщик;

- по параметру освещенности класс условий труда на следующих рабочих местах: выбойщик мешкотары, засыпщик муки, укладчик-упаковщик.

Остальные рабочие места ЗАО «Глобус» соответствуют оптимальным и допустимым условиям труда.

Шум и вибрация на ЗАО «Глобус» не выявлены.

Условиями коллективного договора ЗАО «Глобус» предусмотрены льготы и компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда. Это такие льготы как более ранний уход на пенсию работающих на вредных местах, доплата за вредность, дополнительное количество дней отпуска. Так же работающим на вредных местах выдаются талоны на бесплатное молоко, питание. При наличии свободных финансовых средств у предприятия и по решению его дирекции работающим на вредных производствах могут выдаваться льготные путевки на санаторно-курортное лечение. Так же может производиться страхование здоровья и жизни работников за счет предприятия.

Опасность пожара на предприятии ЗАО «Глобус» вызвана в основном использованием в технологическом процессе таких веществ как мука, крахмал, какао-порошок, молоко сухое. Пожароопасными свойствами обладает пыль этих веществ, которая находится в производственных помещениях в состоянии аэрогеля. Аэрогель можно представить как твердое вещество в состоянии тонкого измельчения, поэтому температура самовоспламенения его мало отличается от температуры самовоспламенения твердого вещества.

Источника зажигания, встречающиеся на предприятии ЗАО «Глобус» довольно разнообразны. Причинами воспламенения могут быть:

- искры механического происхождения;

- открытый огонь, используемый для технологических целей (топки на газе), а также возникающий при электрогазосварочных работах;

- непогашенные окурки, спички;

- электрический ток;

- разряды статического электричества.

На предприятии ЗАО «Глобус» создана пожарно-техническая комиссия, которая один раз в месяц проводит обследование с последующим оформлением плановых мероприятий, направленных на устранение различных нарушений существующих правил пожарной безопасности для промышленных предприятий.

В складских помещениях, в магазинах предприятия, в цехах и административном здании функционирует пожарная сигнализация. В этих помещениях стоят датчики. В случае пожара сигнал подается на компенсатор, который расположен на проходной ЗАО «Глобус».

Возле каждого помещения предприятия установлены пожарные щиты с первичными средствами пожаротушения: лопаты, багор, лом, пожарные ведра, топор. Так же имеются емкости с песком. На территории предприятия есть пожарный водоем. На каждом этаже производственных зданий имеются центральные входы и эвакуационные выходы.

В таблице 5.1 представлен анализ расходования средств на охрану труда на предприятии ЗАО «Глобус» за 2002–2004 года.

Таблица 5.1 – Анализ расходования средств на охрану труда в ЗАО «Глобус»

Показатели

Период

Темпы роста к 2002 г., %

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2003 г.

2004 г.

1. Компенсация за работу во вредных условиях труда, тыс.руб.

19950

33500

67850

167,9

340,1

2. Приобретено защитных средств, тыс.руб.

12567

25710

46260

204,6

368,1

3. Затрачено на лечебно-профилактическое питание, тыс.руб.

8443

9302

12940

110,2

153,3

4. Улучшение условий труда, тыс.руб.

30960

68512

127050

221,3

410,4

Затраты на охрану труда неуклонно увеличивались на протяжении всего анализируемого периода. Так компенсация за работу во вредных условиях труда увеличилась с 19950 тыс.руб. в 2002 г. до 67850 тыс.руб. в 2004 г. темп роста расходов по этой статье составил 340,1 %. В 2002 году приобретено защитных средств на сумму 12567 тыс.руб., а в 2004 году уже на сумму 25710 тыс.руб. Темп роста затрат на приобретения защитных средств составил 368,1 %. В начале анализируемого периода на лечебно-профилактическое питание было затрачено 8443 рубля, а к концу периода эта сумма увеличилась до 12940 тыс. руб. Темп роста затрат на лечебно-профилактическое питание составил 153,3 %. Темп роста общей суммы средств, затраченной на улучшение условий труда составил 410,4 %. 

Итак, можно сделать вывод, что на предприятии ЗАО «Глобус» работа по охране труда ведется удовлетворительно, все правила и нормы по организации охраны труда и техники безопасности соблюдаются. Экономическая эффективность мероприятий по охране труда проявляется в повышении производительности труда и сокращении материальных потерь, связанных с неудовлетворительным состоянием охраны труда.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного совершенствования организационных структур предприятий в любых сферах деятельности. В современных условиях предприятия и организации получили право самостоятельно формировать персонал и распоряжаться трудовыми ресурсами. Поэтому роль управленческих решений и контроля их выполнения в настоящее время очень велика.

В современных условиях одним из методов совершенствования организационных структур предприятия является контроллинг. Решающим для успеха проекта внедрения системы контроллинга становится наряду с выбором инструментов контроллинга, прежде всего, их адаптация к основополагающим для предприятия процессам, а также интеграция контроллинга в общую стратегию деятельности предприятия.

Анализ текущего состояния организационной структуры предприятия показал:

1)   Дублирование выполняемых функций и ненаправленность деятельности некоторых подразделений ЗАО «Глобус» привела к тому, что предприятие, не смотря на высокую развитость производственного комплекса и системы логистики, имеет низкие финансово-экономические результаты деятельности.

2)   Проведенный анализ рентабельности производства и реализации позволил выявить неслаженность работы отделов закупок и продаж, а также недостаточность исследования внешней среды отделом маркетинга.

3)   Планы, подготавливаемые бухгалтерией и отделом экономического анализа, содержат недостаточную для финансового анализа информацию. В планировании предприятия преобладает затратный механизм ценообразования: цену формируют без учета рыночных цен исходя из полной себестоимости и нормативной рентабельности. Определение запаса финансовой прочности, анализ безубыточности и рентабельности не производится.

4)   Процесс планирования затянут во времени, что делает невозможным принятие оперативных управленческих решений.

В качестве преодоления недостатков сложившейся организационной структуры предприятия рекомендовано внедрение системы контроллинга и проведение ряда первоочередных мероприятий, которые позволят стабилизировать хозяйственно-экономическую деятельность  ЗАО «Глобус».

При внедрении системы контроллинга на предприятии необходимо установить распределение полномочий и функциональных обязанностей между бухгалтерией, отделом экономического анализа и отделом контроллинга. Результатом выделения специфических функций последнего должна являться корректировка положения о финансово-экономической службе ЗАО «Глобус» и разработка Положения об отделе контроллинга.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлена рабочей группой из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора, заместителя ген. директора по экономике и коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования на предприятии.

С точки зрения стратегии развития предприятия ЗАО «Глобус» следует  дополнительно выделить следующие задачи отдела контроллинга:

-   оптимизация управления организационной структурой компании;

-   предоставление аналитической информации руководителям всех рангов для обеспечения эффективного управления предприятием в целом;

-   внедрение систем планирования, анализа и контроля деятельности;

-   обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы предприятия;

-   обеспечение прозрачности, понятности и объективности учета затрат;

-   автоматизация систем учета и управления предприятием.

Результатом внедрения контроллинга станет система, которая будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия, совершенствованию его организационной структуры и позволит:

-   предвидеть результаты деятельности предприятия;        

-   планировать деятельность предприятия с целью повышения эффективности использования ресурсов;

-   своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений.

В 2005 году руководством ЗАО «Глобус» было организовано два методических семинара, главными целями которых стало:

-   разъяснение финансово-экономической службе предприятия необходимости внедрения контроллинга;

-   мотивирование персонала, задействованного в разработке проекта реализации системы контроллинга на предприятии.

В план первоочередных мероприятий отдела контроллинга ЗАО «Глобус» входят:

-   организация и проведение согласованного составления плана закупок и продаж соответствующими подразделениями на предстоящий отчетный период;

-   аналитическая работа отделов закупок, продаж и маркетинга под руководством отдела контроллинга по вопросу определения нерентабельных видов продукции;

-   рассмотрение проблемы калькулирования продукции: не на единицу выпуска продукции, а на единицу реализованной продукции;

-   проведение переговоров и при необходимости заключение новых соглашений о сотрудничестве: решение вопроса о справедливом распределении коммерческих расходов между ЗАО «Глобус», выступающем в качестве дистрибьютора, и другими фирмами-производителями;

-   оперативная подготовка полной и достоверной информации о показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- координация деятельности подразделений с целью подготовки и формирования основного бюджета ЗАО «Глобус»;

- разработка среднесрочного плана развития предприятии в целом (бизнес-плана компании).

Таким образом, внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается появлением как новых задач, так и новых проблем, требующих исполнителей. Она должна функционировать на предприятии постоянно, а, следовательно, необходима организационная единица, которая возьмет на себя реализацию этих функций. Вновь созданный отдел должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Не важно, как будет называться это подразделение, – отдел стратегического развития, служба контроллинга, информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники – контроллеры – должны владеть методами системного анализа в приложение к какой-либо предметной области. В целом, контроллинг является одной из самых эффективных и перспективных на настоящее время систем для совершенствования организационных структур предприятий.

Список использованных источников

1. Конституция РФ.

2. Гражданский кодекс РФ.

3. Алексеева И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия. – М.: Перспектива, 2003. – 456 с.

4. Бакметов И. Основы финансового менеджмента в торговом предприятии. – СПб: Питер, 2004. – 322 с.

5. Бринчук М.М. Экологическое право. – М.: Юристъ, 1998. – 195 с.

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Мастерство, 2002. – 280 с.

7. Годин В.В., Корнеев И.К. Информационное обеспечение управленческой деятельности. – М.: Мастерство, 2002. – 240 с.

8. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менежмент. – М.: Мастерство, 2003. – 288 с.

9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. – СПб.: Санкт-Петербургский Университет Экономики Финансов, 2003. – 318 с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2002. – 508 с.

11. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 190 с.

12. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. – Барнаул.: ЭКО, 2004. – 185 с.

13. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев,      А.Г. Примак, С.Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2003. – 456 с.

15. Кузнецов В.В., Чебурашкина И.С. Контроллинг: Учебное пособие. – Ульяновск: УлГТУ,2004. – 59 с.

16. Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: Деловая литература – Гелан, 2004. – 240 с.

17. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. – СПб.: Лениздат, 2003. – 320 с.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 318 с.

19. Менеджмент организации / Под ред. проф. З.П. Румянцевой,                   Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 268 с.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы мененджмента. – М.: Дело,1998. – 536 с.

21. Моисеева Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 2003. –   400 с.

22. Романов А.Н. Маркетинг. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 180 с.

23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 256 с.

24. Смирнова Г.Б. Менеджмент. – М.: Издательская корпорация «Дашков и К», 2002. – 200 с.

25. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 101 с.

26. Фалько С.Г., Носов В. М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 1995. – 80 с.

27. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 146 с.

28. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

29. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50–52.

30. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2002. – №4. – С. 28–31.

31. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2. – С. 105–107.

32. Шейхов М.О. Контроллинг – как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве // www.informcontact.ru






Приложение Б

Функциональные обязанности финансово-экономической службы ЗАО «Глобус»

1. Формирование учетной политики исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации.

2. Формирование информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечение предоставления информации внутренним и внешним пользователям.

3. Организация работы по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации.

4. Обеспечение своевременного и точного отражения на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств.

5. Обеспечение контроля за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов.

6. Организация информационного обеспечения управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

7. Возглавление работы по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета; по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями Госкомстата России; по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и  обязательств,  документальному подтверждению  их наличия,

Продолжение приложения Б

состояния и оценки; по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

8. В соответствии с требованиями Налогового кодекса РФ обеспечение своевременного перечисления налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам.

9. Обеспечение контроля за расходованием средств фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчетов по оплате труда работников.

10. Обеспечение соблюдения финансовой и кассовой дисциплины.

11. Организация работы с Налоговой инспекцией, Пенсионным фондом, Фондами социального страхования, обязательного медицинского страхования и др.

12. Участие в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контроль передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

13. Обеспечение составления отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовка необходимой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке.

14. Обеспечение сохранности бухгалтерских документов и сдача их в архив в установленном порядке.

15. Оказание методической помощи руководителям подразделений и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности.

16. Участие в проведении финансового анализа и формировании налоговой политики  на  основе  данных  бухгалтерского  учета  и  отчетности, в  организации


Продолжение приложения Б

внутреннего аудита; подготовка предложений по улучшению деятельности организации, устранению потерь и непроизводственных затрат.

17. Осуществление руководства финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

18. Организация участия служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, а также в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции.

19. Принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечение выполнения договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).

20. Осуществление контроля за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы рабочим и служащим.

21. Руководство разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей, улучшению экономических  показателей и формированию системы экономических

Продолжение прил. Б

индикаторов работы предприятия, повышению эффективности производства, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов. Участие от имени предприятия в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.

22. Организация работы по использованию и реализации вторичных ресурсов и побочных продуктов.

23. Обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-технического снабжения и работы транспорта.

24. Осуществление работы по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка, по выявлению и использованию резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия. 

25. Подготовка исходных данных для составления проектов перспективных и годовых планов производственно-хозяйственной деятельности и социального развития основного производства, транспортного цеха и отдела торговли.

26. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласование и взаимное увязывание всех разделов.

27. Возглавление подготовки проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности.

28. Участие в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям условиях рынка.


Продолжение приложения Б

29. Обеспечение доведения плановых заданий до подразделений предприятия и организация контроля за выполнением плановых заданий подразделениями предприятия.

30. Совместно с отделом снабжения осуществление прогноза цен на основные виды сырья и вспомогательные материалы.

31. Совместно с отделами торговли и маркетинга составление прогноза закупочных цен по основным видам товаров. 

32. Выполнение работы по составлению нормативных калькуляций продукции и контролирует за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалы и полуфабрикаты, используемые в производстве.

33. Осуществление работы по установлению и правильному применению экономически обоснованных цен и тарифов.

34. Организация контроля за соблюдением действующего порядка установления и применения тарифов, цен и правильность ведения прейскурантного хозяйства.

35. Анализ эффективность применения форм оплаты перевозок, работ, услуг.

36. Осуществление руководства проведением комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия (основного производства, транспортного цеха, торговой деятельности) и разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, повышению конкурентоспособности, производительности труда, снижению издержек хозяйственной деятельности, повышению рентабельности, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

37. Составление месячных и годовых статистических отчетов по предприятию в целом, а также составление статистического учета по всем производственным  и  технико-экономическим  показателям  работы   предприятия,


Продолжение приложения Б

подготовка периодической отчетности в установленные сроки, проведение систематизации статистических материалов.

38. Выполнение работы по формированию, ведению и хранению базы данных планово-экономической информации, внесение изменений в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

39. Методическое руководство и организация работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработку рациональной учетной документации.

40. Информирование руководства об имеющихся недостатках в работе предприятия.